Muchas empresas del sector retail crecen rápido. Las ventas suben, los pedidos aumentan, y parece que todo marcha bien. Pero por dentro, la organización se vuelve compleja, desordenada y reactiva. Se empieza a improvisar más de lo que se gestiona. Y ahí es donde se pierde eficiencia, rentabilidad y, muchas veces, talento.
Este fue el caso de una compañía gallega del sector retail, con 50 millones de euros de facturación anual. A pesar de su buena posición en el mercado, la empresa se enfrentaba a problemas operativos que frenaban su crecimiento. Las decisiones se tomaban sin datos claros, los equipos trabajaban con modelos distintos, y la planificación era más reactiva que estratégica.
La dirección decidió cambiar esta dinámica y apostar por una mejora estructural de sus procesos operativos, con foco en planificación, productividad y alineación entre equipos.
¿QUE CONSEGUIMOS?
La merma en producción se redujo significativamente
La planificación pasa a ser productiva
La productividad de la planta aumentó
Descubre el paso a paso detrás de estos logros
Una empresa retail con crecimiento, pero sin estructura operativa consolidada
La compañía contaba con varias oficinas técnicas que operaban de forma independiente, con métodos y criterios distintos. Esto dificultaba la comunicación, reducía la eficiencia y generaba pérdidas en sinergias clave.
Además, los mandos intermedios no compartían un lenguaje común con la dirección. La falta de cultura del dato hacía que muchas decisiones se basaran en percepciones, no en información fiable. Los indicadores de rentabilidad de proyectos eran difusos, y las urgencias se resolvían sobre la marcha, a costa del equilibrio general.
La planta productiva, por su parte, tenía potencial, pero sufría por la falta de planificación profesional. Las mermas eran altas, y los recursos no se aprovechaban al máximo.
El problema: desalineación, urgencias mal gestionadas y rentabilidad difusa
Durante la fase de diagnóstico, se identificaron estos retos clave:
- La cultura del dato era inexistente fuera del equipo directivo.
- Mandos y operarios trabajaban sin entender del todo los objetivos estratégicos.
- Cada oficina técnica tenía su propia metodología, generando ineficiencias.
- La planificación era reactiva, sin capacidad real de anticipación.
- No se conocía con precisión la rentabilidad de cada proyecto.
- Las muestras de producción generaban demasiada merma, sin trazabilidad.
- No existía un sistema estructurado para medir rendimiento.
Todo esto afectaba directamente la capacidad de crecimiento sostenible de la compañía.
La solución: estructura, formación y datos al servicio de la eficiencia
Para revertir esta situación, se puso en marcha un proyecto ambicioso de mejora operativa, con tres pilares clave: estructura, personas y datos.
Cultura del dato
Se trabajó desde la dirección hacia abajo para implantar una cultura de decisiones basadas en información objetiva. Los mandos intermedios y operarios comenzaron a utilizar datos reales en sus áreas, no solo como control, sino como palanca de mejora.
Profesionalización de la planificación
Se creó y formó un nuevo departamento de planificación, con personas capacitadas para anticipar necesidades, optimizar recursos y gestionar urgencias sin alterar el flujo general.
Unificación de metodologías
Se estandarizó el modelo de trabajo en todas las oficinas técnicas, fomentando sinergias y buenas prácticas compartidas. Esto no solo mejoró la eficiencia, sino que redujo errores y duplicidades.
Cuadros de mando
Se implantaron indicadores claros para medir productividad, eficiencia, niveles de merma y rendimiento por proyecto. La información era visual, accesible y útil para todos los niveles.
Comunicación interdepartamental
Se crearon canales de trabajo y reuniones de coordinación estructuradas para que los equipos clave pudieran alinear objetivos y compartir información de forma fluida.
El resultado: una organización más ágil, eficiente y conectada
En poco más de un año, los resultados del proyecto fueron muy visibles:
- La merma en producción se redujo significativamente, al detectar y controlar mejor sus causas.
- La rentabilidad de cada proyecto era ahora visible y medible, lo que permitió tomar decisiones más estratégicas.
- La planificación pasó a ser proactiva, anticipándose a urgencias sin romper el ritmo productivo.
- La comunicación entre departamentos mejoró, eliminando fricciones innecesarias.
- La productividad de la planta aumentó, gracias a una mejor asignación de recursos y un equipo más capacitado.
- Todos los niveles de la organización empezaron a hablar el mismo idioma: el de los datos, el valor y la mejora continua.
Conclusión: mejorar procesos es mejorar negocio
Este caso demuestra que la mejora de procesos operativos no es solo una cuestión de eficiencia interna, sino una forma de transformar por completo la capacidad competitiva de una empresa.
Con planificación, estructura, datos y personas alineadas, se pueden alcanzar niveles de rendimiento y rentabilidad que parecían imposibles. Y lo mejor de todo: sin necesidad de grandes inversiones, solo con enfoque, método y compromiso.
¿Te imaginas tu empresa funcionando con más fluidez, menos urgencias y más foco, con una mejora de procesos operativos? Hablemos y diseñamos juntos un modelo operativo que te permita crecer con solidez.
