Cuando una empresa industrial decide lanzar una estrategia go to market de un producto o servicio online, no está simplemente abriendo un nuevo canal de venta: está replanteando su relación con el mercado. En el sector industrial, el canal ha sido durante décadas el pilar sobre el que se ha sostenido todo el modelo de negocio: distribuidores que garantizan cobertura territorial, comerciales técnicos que acompañan el proceso de venta, acuerdos de margen negociados con precisión quirúrgica, y cadenas logísticas planificadas al milímetro.
Entrar en digital introduce un nuevo eje en este sistema. No lo sustituye, pero obliga a redefinirlo. Una estrategia go to market (GTM) sirve precisamente para eso: para ordenar la transición, garantizar coherencia, minimizar conflicto de canal y asegurar que el nuevo modelo digital no solo convive con el tradicional, sino que lo potencia.
¿Qué es una estrategia go to market? (más allá del plan de marketing)
Una estrategia go to market es el marco estratégico que define cómo y con qué lógica una empresa introduce un producto en el mercado. No es un plan de marketing, porque no se limita a comunicar: establece cómo debe funcionar toda la organización para que el lanzamiento tenga sentido comercial y operativo.
En un entorno industrial, un GTM coordina producto, producción, pricing, logística, ventas, distribuidores, contenido técnico, marca y marketing digital. Es la forma de asegurar que lo que se promete online puede cumplirse offline, que el precio que aparece en un marketplace está alineado con la política comercial, y que la propuesta de valor es coherente en todos los puntos de contacto del cliente.
Los 4 pilares fundamentales: Producto, Mercado, Modelo y Canales
Producto
En industria, el producto no es una ficha de especificaciones: es un ecosistema completo. Cada producto arrastra procesos de fabricación, certificaciones, embalajes, curvas de demanda, lead times, dependencias de proveedores y restricciones logísticas.
Por eso, la primera fase de una estrategia go to market siempre consiste en seleccionar qué parte del catálogo está realmente preparada para digitalizarse.
Ese análisis requiere entender qué productos cumplen tres condiciones básicas:
- Se entienden fácilmente sin intervención comercial.
Esto es clave. Un usuario no puede comprar algo que no puede imaginar, comparar o dimensionar por sí mismo. Aquí la calidad del contenido digital (fotografías, vídeos, fichas, manuales) marca la diferencia. - Tienen demanda en un contexto online.
No todo lo industrial se busca por internet. Pero muchos productos sí: mobiliario, componentes de reposición, piezas estándar, consumibles, herramientas, accesorios… - Son compatibles con una logística de ecommerce.
Peso, volumen, devoluciones, instalación… todo condiciona la viabilidad.
Un GTM industrial parte de esta selección. No se trata de “subir todo el catálogo”, sino de construir una colección digital curada, pensada realmente para vender online.
Mercado
El mercado industrial es especialmente complejo porque está compuesto por múltiples capas: cliente final, instalador, prescriptor, distribuidor, central de compras, y en ocasiones, organismos reguladores.
Un mismo producto puede tener distintos compradores, distintos usos y distintos comportamientos de compra según el país.
El GTM obliga a preguntarse dónde existe realmente una oportunidad y cómo se estructura. Esta es la fase donde se analizan tendencias de demanda, búsquedas online, jugadores activos en marketplaces, precios de referencia, barreras regulatorias y dinámicas locales.
Aquí aparece un concepto clave del GTM: el ICP (Ideal Customer Profile).
El ICP define el tipo de empresa o cliente que es más rentable y más proclive a adoptar el producto. En industria, el ICP no se define solo por tamaño o sector, sino por variables como: tipo de instalación, frecuencia de compra, nivel de prescripción técnica, margen potencial, facilidad logística o disponibilidad de canal.
Y dentro de ese ICP aparecen las buyer personas, que representan a las personas que realmente toman decisiones: un responsable de compras, un instalador, un arquitecto, un técnico de mantenimiento o un consumidor final.
Cada uno de ellos ve el producto de una manera distinta. Y el GTM industrial debe tener esto muy claro para poder construir mensajes coherentes en cada punto de contacto.
Modelo
El modelo GTM es la estructura que define cómo se generarán los ingresos y cómo convivirán los canales. Explicar este punto es clave porque en industria el canal lo es todo.
El modelo debe aclarar aspectos como:
- Si la empresa venderá online directamente o solo a través de distribuidores.
- Si coexistirán los dos modelos y con qué reglas.
- Si habrá precios diferenciados por canal (minorista, B2B, marketplace, ecommerce propio).
- Qué papel tendrá el equipo comercial en el proceso digital.
- Cómo se gestionarán los posibles conflictos de canal.
En el mundo del SaaS, esta parte es mucho más ligera. Pero en la industria es la más delicada: si no se resuelve bien, la entrada en digital genera tensiones con los distribuidores, con los comerciales internos y con la estructura de precios.
El modelo define, en definitiva, cómo se venderá y cómo se sustentará el crecimiento.
Canales
Los canales son las vías por las que el producto llega al mercado. En industria, hablar de canales no es hablar de alternativas: es hablar de convivencia.
Los canales digitales (SEO, marketplaces, ecommerce, contenido técnico, configuradores) no van a sustituir a los tradicionales (comerciales, distribuidores, instaladores, ferias), pero sí los van a transformar.
Un GTM define qué rol cumple cada canal, qué productos se asignan a cada uno y cómo fluye el cliente de un punto a otro.
Por ejemplo, un cliente puede descubrir un producto en un marketplace, leer la ficha en la web, descargar una guía técnica y acabar hablando con un comercial para cerrar la venta. El GTM debe prever este viaje y hacerlo coherente.
Requisito previo: validar el Product-Market Fit
El Product-Market Fit es la comprobación de que el mercado quiere el producto tal como la empresa lo ofrece. En SaaS se valida con rapidez. En industria, el PMF es más complejo porque depende no solo del cliente, sino de toda la cadena productiva y logística.
Validar el PMF en industria significa comprobar que:
- existe demanda real para ese producto en digital,
- el cliente entiende su valor sin una venta presencial,
- los costes logísticos no destruyen el margen,
- la estructura de precios soporta la comparación online,
- la fábrica puede responder a los plazos sin tensiones,
- la propuesta de valor es sostenible según país.
Si uno de estos elementos falla, el PMF no existe y la entrada al canal digital se convierte en una apuesta arriesgada.
Modelos: ¿Product-Led o Sales-Led?
En el lanzamiento online de productos industriales también se puede aplicar la lógica de Product-Led Growth (PLG) y Sales-Led Growth (SLG), pero de forma distinta al SaaS.
Product-Led Growth (PLG)
El PLG implica que el producto es el principal motor de crecimiento.
Para que esto funcione en industria, el producto debe ser:
- fácil de entender,
- fácil de comparar,
- fácil de enviar,
- fácil de instalar,
- fácil de explicar en digital.
Cuando estas condiciones se cumplen, el cliente puede comprar directamente sin intervención de ventas.
Ejemplos claros: muebles en kit, componentes estándar, consumibles industriales, accesorios, herramientas, recambios simples.
El PLG funciona especialmente bien en ecommerce y marketplaces.
Sales-Led Growth (SLG)
El SLG es el modelo tradicional industrial: el equipo comercial lidera el proceso de venta.
Esto es imprescindible cuando:
- el producto requiere instalación,
- tiene un ticket alto,
- implica certificación o ingeniería,
- necesita especificación técnica,
- la compra forma parte de un proyecto.
En un GTM moderno, el canal digital no sustituye al comercial, sino que lo potencia. El usuario investiga online, se informa, descarga documentación… y cuando finalmente habla con ventas, ya está mucho más cualificado.
La clave está en que ambos modelos —PLG y SLG— convivan sin fricción.
Definición del objetivo: ICP (Ideal Customer Profile) y Buyer Persona
Como hemos visto, el ICP representa el tipo de cliente ideal a nivel empresa: el que deja mejor margen, hace compras recurrentes, entiende el valor del producto y genera menos fricción.
Las buyer personas, en cambio, representan a las personas que influyen o deciden en el proceso.
En industria, no hay una, sino varias: instaladores, compradores técnicos, jefes de mantenimiento, directores de compras, consumidor final, arquitectos, ingenieros…
El GTM debe construir una narrativa que conecte con cada uno de ellos en el momento adecuado.
Estrategia de Pricing y Packaging
En industria, la política de precios es una pieza crítica del GTM.
No solo define cuánto cuesta el producto: define cómo conviven los canales, cómo se protege el margen y cómo se estructura la propuesta en digital.
El pricing debe considerar:
- margen industrial,
- logística,
- competencia,
- distribuidor,
- marketplace,
- expectativas del canal tradicional,
- diferenciación entre B2B y B2C.
El packaging, por su parte, no es solo el embalaje físico: es la manera de presentar el producto para que el cliente lo entienda.
En digital, esto implica decidir si se venderá por unidades, por kits, por packs por estancia, por sets de instalación o junto a servicios complementarios.
El packaging es storytelling aplicado a la venta.
Matriz de canales de distribución y adquisición
El GTM industrial debe ordenar cómo fluye el cliente desde el descubrimiento hasta la compra.
Aquí entran conceptos como inbound y outbound.
Inbound es atraer al cliente hacia tu marca mediante contenido útil, técnico y relevante: vídeos, fichas, comparativas, guías, SEO, casos reales.
Outbound es la venta activa: llamadas, visitas, propuestas, seguimiento comercial.
En industria, ambos son imprescindibles. Pero el digital permite que el inbound haga una parte del trabajo que antes dependía al cien por cien del comercial: educar al cliente.
Métricas de éxito (KPIs) de una estrategia go to market
Los KPIs de un GTM industrial no son superficiales: miden la sostenibilidad real del modelo.
Margen neto, rotación, repetición del cliente profesional, coste logístico, sell-in vs sell-out, recurrencia y calidad de lead son métricas clave.
Conclusión: lo que conseguirás con una estrategia go to market
Una estrategia go to market en industria no se construye para “estar en digital”: se construye para transformar la manera en que la empresa crece, conecta con el mercado y aprovecha sus capacidades internas. Cuando se diseña con rigor, el GTM elimina fricciones, ordena canales, acelera ventas y prepara a la empresa para competir en un entorno donde el canal online ya no es opcional, sino inevitable.
Si quieres saber cómo, ¡nos sentamos y hablamos! Nos encantará escuchar tus necesidades y ver cómo te podemos ayudar.
