Dar un paso a un lado en una empresa familiar no es solo un movimiento organizativo. Es un cambio vital para quien lo hace. Y reconocer el nuevo rol del fundador tras la sucesión no siempre es sencillo.
Muchas veces el verdadero debate no está en quién será el sucesor. Está en algo más profundo: cómo vivir bien después de haber sido el motor de la empresa durante décadas. Aceptar que la vida son ciclos y que en cada uno de ellos las personas jugamos diferentes roles es una hazaña a la que no todos sabemos responder.
La pregunta clave es: ¿Estás preparado para asumir tu nuevo rol y disfrutarlo de verdad?
Antes de redefinir el rol del fundador tras la sucesión, reconoce lo que has construido
Solo una minoría de empresas familiares llegan a los 20 años de longevidad y esto lo hacen superando barreras de supervivencia. Fundadores que empezaron desde cero, trabajando de sol a sol, fines de semana incluidos. El éxito no ha sido casualidad, sino consecuencia del esfuerzo, liderazgo, visión y constancia.
Para alguien que la empresa ha sido, y sigue siendo, su vida hay que redefinir su nuevo rol de fundador tras la sucesión porque no se trata de un simple ajuste de funciones. Es una transición personal. Es un verdadero acto de valentía y dominio de uno mismo.
Saber irse, poder irse… y querer irse
En sucesión siempre hablamos de:
- Saber irse (tener un plan).
- Poder irse (tener un sucesor y un equipo preparado).
Pero pocas veces hablamos de lo más complejo: querer irse.
Aceptar los ciclos de la vida empresarial. Entender que cada etapa exige un rol diferente. Hasta ahora has sido un gran ejecutivo. Ahora lo inteligente es saber disfrutar lo construido.
El verdadero rol del fundador tras la sucesión empieza cuando se asume que nuestro valor ya no está en ejecutar, sino en acompañar con criterio, en influir más que controlar. Confiar en los demás sabiendo que harán las cosas a su manera, seguramente, de forma diferente a como las hacíamos antes. Pero esto no nos debe preocupar mientras los valores y el legado sean respetados.
Cuando el rol del fundador tras la sucesión no está bien definido
Muchas veces se dice “me voy y no vuelvo por la empresa», pero no es verdad. Hay dudas de cómo lo hará el sucesor, reparos en perder el poder y miedo a no controlar la empresa. En ocasiones, en el fondo lo enfocamos como una rendición y otras veces, no nos fiamos.
Este punto es más habitual de lo que parece en cualquier proceso de sucesión de empresa familiar. Cuando no se define y se acepta correctamente el nuevo rol del fundador tras la sucesión, aparecen comportamientos que generan tensión:
- Dices que delegas, pero corriges decisiones.
- Dices que confías, pero revisas cada paso.
- Dices que te apartas, pero sigues marcando el ritmo.
Esto no solo limita y desautoriza al sucesor y enrarece el clima y la relación de confianza. También, a uno mismo, porque te impide desconectar y disfrutar la nueva etapa.
En el libro “Autosabotajes en la sucesión de empresa familiar” de Fernando Giner, se analizan los errores más frecuentes que dificultan una transición ordenada. Identificarlos a tiempo es clave para evitar fricciones innecesarias y consolidar bien el nuevo escenario. Es una guía para los que “no se quieren ir”.
La sucesión es un proceso donde las reglas del juego deben estar claras.
La sucesión no es un anuncio puntual. Es un proceso.
Las reglas del juego deben estar claras y se debe actuar con justicia. Con la familia y con tu segunda familia: el equipo profesional que te ha acompañado durante todos estos años.
Hay que comprender que en muchas ocasiones el fundador, durante décadas, ha podido hacer y deshacer sin consultar a nadie, en una etapa de sucesión ese comportamiento deja de ser eficaz. Sin justicia, sin reglas, sin comunicación en el proceso de la sucesión la gente se desorienta. Se desanima. Se generan dudas.
Por ello, el nuevo rol del fundador tras la sucesión necesita apoyarse en una gobernanza bien estructurada y colectiva:
- Órganos institucionalizados.
- Espacios formales de decisión.
- Límites claros sobre qué decide y qué no.
No es perder relevancia. Es ordenar la influencia.
“A partir de mañana, me quedo en casa” no es una estrategia
“Me dices que quieres entregar la empresa a tus hijos y quedarte en casa. Pero ni tú, ni tu mujer, ni nadie se lo cree.”
Cuando no se ha hecho otra cosa en la vida más que trabajar y no se tienen hobbies. Cuando una persona con 75 años está llena de vitalidad. Pensar que de repente no aparecerá más por la empresa no es realista.
En la sucesión hay dos retos para el fundador: el nuevo rol respecto a la empresa y la nueva vida que inicia. Por ello, siempre aconsejamos afrontar este proceso con tiempo. Es fundamental que la sucesión no sea un punto final, sino algo progresivo para crear hábitos en los dos aspectos. El rol del fundador tras la sucesión no consiste en desaparecer. Consiste en pasar de CEO ejecutivo a presidente subsidiario. Del poder formal a la influencia estratégica.
Por último, en este proceso las formas y la comunicación son determinantes. Ser sincero no es decir lo primero que se te ocurre al primero que se te ocurre en el lugar que se te ocurre. Especialmente delante de sobrinos, nueras y yernos.
Sólo los inteligentes saben disfrutar del éxito
No nos hagamos trampas al solitario. Corrijamos los autosabotajes en la sucesión. Has conseguido lo más difícil: triunfar. Ahora toca actuar con inteligencia: saber disfrutarlo. Y no es fácil.
El rol del fundador tras la sucesión no es una retirada. Es una evolución. Y solo cuando se asume con claridad puedes vivir esta etapa con serenidad y orgullo por lo construido.
Triunfar en tu empresa con un cash flow positivo y tener una familia unida y feliz. ¿Cuánto hubieras pagado hace cincuenta años por ello? Te mereces disfrutarlo.
Si quieres saber cómo, ¡nos sentamos y hablamos! Nos encantará escuchar tus necesidades y ver cómo te podemos ayudar.
