El mundo de empresa es un ecosistema de participación. La forma con la que has decidido participar, es tu forma de competir. Es tu propuesta de valor en el ecosistema de oportunidades y restricciones que te rodea. De hecho, tus resultados empresariales están mucho más vinculados a cómo compites que a la propia dinámica positiva o negativa de tu sector de pertenencia.
No siempre se compite mejor por tener mejores comerciales, ingenieros o maquinaria. Puedes tener un equipo extraordinario y comprometido que tropieza constantemente con el negocio. O mejor dicho, con un modelo de negocio trabado por su mal planteamiento estructural. Por un mal enfoque orgánico donde no se ha encontrado una fórmula evolutiva y coherente con los nuevos retos.
Muchos tratan de hacer reingeniería de áreas de negocio para resolverlo. Negocios donde se mueven demasiadas sillas y demasiados despachos. Sin embargo, olvidan que coexistencia de áreas no es equivalente a tener una estructura coordinada que goza de un modelo de trabajo conjunto y eficiente.
Tener un mal planteamiento estructural es sumamente frustrante para el equipo y reduce enormemente la posibilidad de ensanchar el rendimiento. Por otro lado, estimula poderosamente a que los talentosos de tu negocio se vayan a la competencia.
Causas de los modelos estructurales limitantes
Existen muchas causas por las que se acaba llegado a un modelo estructural limitante. Pero una de las más abundantes es por deriva. O sea, por dejar que la inercia gobierne en modo automático y que el negocio se acumule sobre sí mismo sin revisar si tiene sentido hacer lo que se hace. Sin replantear si tu cadena de valor pudiera estar basada en una serie de supuestos que ya no se dan o deberían replantearse en su base. Formas de trabajar que eran útiles en otros estadios del negocio pero que ahora son la causa de la limitación
Tipos de modelos de limitación estructural
Dos de los modelos más habituales de limitación estructural son aquellos negocios que llamo modelos de proveedor y modelos de dueño.
Modelos de proveedor
La mayoría de las empresas desarrollaron su modelo en un entorno muy distinto al actual. Nacieron de la oportunidad comercial en un ambiente de poca competencia y donde los márgenes eran más que aceptables. Esto creó modelos comerciales de proveedor, donde la locomotora de las necesidades del cliente generaba una demanda continua. Épocas de vino y rosas.
En los modelos de proveedor existe poco análisis y no se ha realizado ninguna consultoría estratégica. Su cultura es paciente y de aprovisionamiento. Se aprovisiona el mercado, no se han creado oportunidades fruto de estrategias y metodologías causantes. No ha existido el hábito de management generativo de oportunidades que dé lugar a planes de innovación o competitividad. Seguramente sólo existe management reparativo sobre las restricciones que crea un modelo insuficientemente evolucionado.
Hoy apenas existen mercados tan poco competidos. Estas islas económicas se han prácticamente esfumado. ¿tiene sentido dejar el desarrollo de tu negocio únicamente en manos de las decisiones de compra de tus clientes actuales? O sea, en manos de la naturaleza.
En este marco, al líder de empresa que es modelo de proveedor le sugiero un debate interno: Junta a todos los comerciales y a aquellas personas con mayor visión de negocio de tu empresa, y en lugar de preguntar ¿qué es lo que vendemos?, pregunte ¿por qué nos compra el cliente?
Es probable que en la respuesta existan claves suficientes para tomar decisiones estratégicas y operativas. Solo te sugiero que antes de trabajar duro sobre la competitividad de tu modelo, tengas un plan objetivo y transversal. Cuenta con nosotros si lo ves oportuno.
Los modelos de dueño
Son aquellas empresas de base familiar donde gran parte de la actividad gira alrededor de la propiedad y centraliza un altísimo porcentaje de decisiones, ideas e iniciativas. Si la propiedad trabaja 10 horas, el negocio avanza 10 horas.
El modelo de dueño es el orgánico y natural de todo inicio empresarial. Es el que se establece por necesidad emprendedora y restricción de recursos. Son esquemas de trabajo necesarios en etapas iniciales, cuando la propiedad del negocio tenía que estar a todo (del desarrollo del producto a la negociación con el banco). Momentos donde el volumen de acciones a coordinar era muy inferior y cuando en las decisiones críticas, todavía no era necesario un alto grado de especialización y dedicación vertical.
Sin embargo, en la medida que un negocio crece, debe evolucionar hacia la profesionalización y abandonar ese esquema de trabajo.
¿Por qué? Muy simple: porqué el modelo de dueño es sumamente limitante. Tiene su límite en el volumen de acciones o decisiones a coordinar. Llega un momento donde simplemente todo está fuera de escala de un solo individuo. Es un modelo donde a partir de un momento deja de ser solución y pasa a ser la limitación. Veamos limitaciones que crea:
- Dificulta la economía de escala. El volumen de decisiones está fuera de alcance de una persona.
- Inhibe la iniciativa y los efectos de red durante el trabajo en equipo: no existe autonomía delegada y seguro que aparece un volantazo de prioridades.
- Crea cuellos de botella y tirones en las cadenas de valor que están esperando una decisión del jefe.
- La organización se inclina hacia la improvisación reparativa. Simplemente es imposible planificar sobre un modelo de dueño que ha perdido toda la eficacia en manos de un volumen que nadie sería capaz de gestionar.
Los modelos de dueño suelen resolver las cosas trabajando más. O sea, intensificando lo que hacen. Lo que son. Esos típicos “tenemos que vender más, trabajar más”. Pero eso es un error, pues el problema no reside en el nivel de esfuerzo de la actividad, sino en un modelo que siempre creará cuellos de botella y situará al negocio en un lugar fatídico: el lugar del mínimo potencial posible.
En este caso, si vives en un modelo de dueño donde ya se debería haber superado la etapa y haber aterrizado en la profesionalización, tengo una sugerencia en forma de frase: si aplicas las viejas reglas, perderás las nuevas batallas.
