El relevo generacional realista y sostenible en la empresa familiar

“Todas las familias felices se parecen, pero cada familia desgraciada lo es a su manera.” 
— Lev Tolstói, Ana Karenina

Durante 2025, desde Improven, organizamos un ciclo de jornadas sobre relevo generacional en la empresa familiar, en colaboración con Hub Empresa de Banco Sabadell, donde reunimos a personas referentes en el campo —directivos, fundadores, expertos y sucesores. 

A lo largo de cuatro encuentros profundizamos en los factores que facilitan o dificultan la transición entre generaciones, basándonos en experiencias reales, aprendizajes clave y reflexiones profundas y desde una mirada humana, estratégica y realista. En este resumen encontrarás las claves principales de este ciclo, estructuradas para ayudarte a encarar el relevo generacional con éxito, propósito y serenidad. 

Autosabotajes que bloquean el relevo generacional 

Uno de los principales obstáculos en los procesos de sucesión no es externo, sino interno. Tal como se abordó en la primera jornada, son frecuentes los mecanismos inconscientes que frenan el avance del relevo.  

Fernando Giner, autor del libro “Autosabotajes en la sucesión de empresa familiar”, nos compartió algunos de los 13+1 errores habituales. 

Los bloqueos más comunes en el proceso de sucesión de la empresa familiar 

• Confiar en que el afecto familiar resolverá los problemas de gestión, sin establecer estructuras ni reglas claras. 

• Mantener el control más allá del momento adecuado, prolongando la figura del fundador incluso cuando la organización necesita nuevos liderazgos. 

• Presuponer que las nuevas generaciones deben replicar las decisiones, estilo o valores de la anterior, sin reconocer su diversidad. 

• Evitar los conflictos o retrasar conversaciones clave, por temor a tensiones familiares. 

• Posponer la sucesión indefinidamente bajo el argumento de “todavía no es el momento”, sin establecer hitos ni plazos. 

Como afirma el propio autor: “La sucesión no es solo un traspaso de patrimonio, sino una oportunidad para transmitir valores, reforzar vínculos familiares y garantizar la sostenibilidad del negocio.” 

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El legado como eje central de la continuidad 

Una empresa familiar no es únicamente una entidad económica. Es, sobre todo, un proyecto colectivo con historia, valores y una identidad construida durante años. 

Sergio Gordillo (Socio Director de Improven), Emi Boix (presidenta de IVEFA) y Maite Antón (presidenta de AEFA) reflexionaron sobre la importancia de reconocer ese legado como elemento clave en la planificación del relevo generacional. 

El equilibrio entre acción y emoción para asegurar un futuro 

Tal como se abordó en la jornada, solo el 30 % de las empresas familiares supera el relevo a la segunda generación, y apenas un 15 % alcanza la tercera. Esto subraya la necesidad de estructurar la sucesión desde una visión integradora y a largo plazo. 

Algunas de las ideas principales de la sesión fueron: 

• El legado no se limita a la transmisión del capital o del negocio. También incluye el propósito, la cultura interna, la forma de relacionarse y de tomar decisiones. 

• La continuidad no significa inmovilismo. Se trata de mantener los fundamentos esenciales de la empresa mientras se adaptan estructuras y estilos a nuevas realidades. 

• La profesionalización no implica pérdida de identidad. Al contrario, disponer de órganos de gobierno sólidos permite proteger el legado y garantizar decisiones responsables.

Experiencias reales de transición: evolución con raíces 

Las jornadas también incluyeron ejemplos de dos grandes empresas que han gestionado con éxito el relevo generacional, logrando mantener su esencia y evolucionar estratégicamente. Sus representantes, Juan Carlos Cebriá (Presidente de Vijusa) y Jaime Álvarez (Director General de Gourmet) conversaron junto a Guillermo Prats (Socio de Improven) sobre sus experiencias particulares. 

Aspectos comunes en los casos de éxito 

• Preparación planificada y progresiva del relevo, evitando tanto la improvisación como la sustitución abrupta. 

• Definición clara de los roles familiares, empresariales y patrimoniales, y establecimiento de órganos de decisión que integren distintas visiones. 

• Aceptación de que el liderazgo no se hereda, se gana. La nueva generación debe contar con formación, visión y legitimidad para asumir su papel. 

• Espacio para que los sucesores aporten nuevas ideas, enfoques o transformaciones, sin necesidad de replicar el modelo anterior. 

Lejos de percibir el relevo como una amenaza, estas empresas lo han concebido como un impulso para innovar con coherencia, manteniendo firmes sus raíces.

El nuevo rol tras el relevo generacional: pertenencia y contribución 

A veces olvidamos que, detrás del cargo, hay una persona. 

La última sesión del ciclo corrió a cargo de Sergio Gordillo, Fernando Giner y Francisco Vallejo (Vicepresidente de Isaval y Expresidente de IVEFA), y giró en torno a la pregunta: ¿Qué ocurre con quienes han fundado o dirigido la empresa durante décadas una vez cedido el testigo? 

Principales ideas desarrolladas: 

• El relevo no debe entenderse como un punto final, sino como un cambio de rol. Quien deja de gestionar puede seguir aportando desde otros espacios: mentoring, identidad cultural, representación institucional. 

• La sensación de pérdida de utilidad es común, pero puede evitarse si se planifica la participación futura desde el respeto y la utilidad real. 

• La redefinición del vínculo con la empresa requiere trabajar también la parte emocional del proceso: dejar de estar al frente no significa dejar de pertenecer. 

• La figura del fundador o fundadora, si permanece presente con un rol claro y delimitado, puede ser una fuente de estabilidad y confianza durante el proceso de adaptación. 

Como se destacó en la sesión: “El fundador que sabe retirarse a tiempo y acompañar sin intervenir es parte esencial del éxito del relevo.”

Conclusión: anticipar, planificar y humanizar el relevo generacional

El ciclo desarrollado durante 2025 ha demostrado que el relevo generacional no es solo un proceso de planificación estratégica, sino una transformación cultural y emocional que atraviesa a toda la organización. 

Cuando se reconocen los autosabotajes, se profesionaliza la gestión sin perder el legado, se preparan a las nuevas generaciones desde la formación y la confianza, y se redefinen los roles con claridad, el relevo deja de ser una amenaza para convertirse en una oportunidad. 

Asegurar la continuidad no implica mantenerlo todo igual, sino garantizar que la esencia del proyecto familiar perdure y se adapte a los nuevos tiempos.

Si quieres saber cómo, ¡nos sentamos y hablamos! Nos encantará escuchar tus necesidades y ver cómo te podemos ayudar.