Improven y ATEVAL celebraron la jornada directiva “Tejiendo el futuro: Jornada directiva de empresas familiares del sector textil”, un encuentro pensado para poner sobre la mesa uno de los retos más sensibles —y decisivos— para muchas compañías familiares: la sucesión.
La sesión se estructuró en dos grandes bloques. El primero, a cargo de Fernando Giner, Consejero Asesor y miembro del Consejo de Administración de Improven, tomó como base su libro Autosabotajes en la sucesión de la empresa familiar. El segundo, liderado por Pablo Adán, Manager de Estrategia, Marketing y Ventas en Improven, aterrizó esas ideas en tres casos prácticos de empresa familiar, con sus bloqueos, soluciones y aprendizajes.
La jornada dejó una idea clara: en la empresa familiar, preparar el futuro no es solo una cuestión de cargos, protocolos o estructuras. Es también una cuestión de conversaciones pendientes, confianza, roles bien definidos y valentía para tomar decisiones antes de que el conflicto decida por nosotros.
La sucesión no es un evento: es un proceso que empieza mucho antes
Fernando Giner abrió la sesión situando la sucesión como “la transmisión de un legado de vida”. Una frase que resume bien la profundidad del reto: en una empresa familiar no se transmite únicamente una sociedad, una fábrica, una cartera de clientes o una cuenta de resultados. También se transmite una forma de hacer, una historia compartida y, muchas veces, una identidad familiar construida durante décadas.
A partir de ahí, Giner repasó los principales autosabotajes en la sucesión de la empresa familiar, esos comportamientos que, sin parecer graves en el día a día, pueden terminar bloqueando el relevo. Entre ellos, destacó algunos especialmente frecuentes: creer que la unión familiar es “a prueba de bombas”, confundir la sucesión con un acto puntual, no aceptar la diversidad generacional, no ceder el control o pensar que siempre habrá tiempo más adelante.
El mensaje fue directo: la sucesión no se resuelve el día que alguien se jubila. Se trabaja con años de antelación. Y cuanto más se retrasa, más probable es que aparezcan tensiones, malentendidos y decisiones tomadas desde la emoción, no desde la visión empresarial.
Autosabotajes: cuando la familia bloquea sin querer el futuro del negocio
Uno de los puntos más potentes de la intervención fue la capacidad de poner nombre a situaciones que muchas empresas familiares reconocen, aunque pocas se atreven a verbalizar.
No ceder el control, por ejemplo, suele justificarse como prudencia o responsabilidad. Pero, llevado al extremo, puede anular el talento de la siguiente generación. También se habló de la tendencia a evitar conflictos en lugar de afrontarlos, de creer que “las cosas ya están habladas” cuando en realidad solo están asumidas, o de buscar la igualdad por encima de la justicia.
Este último punto conectó especialmente con la realidad de muchas empresas familiares: tratar a todos igual puede parecer una solución cómoda, pero no siempre es la más justa ni la más eficaz. Las responsabilidades, las capacidades, la implicación y el valor aportado deben formar parte de la conversación si se quiere construir un modelo sostenible.
La jornada insistió en una idea muy práctica: las reglas claras generan credibilidad. Y esa claridad no resta humanidad a la empresa familiar; al contrario, ayuda a proteger las relaciones personales y a evitar que los conflictos se incuben en silencio.
Tres casos reales para entender cómo se desbloquea una empresa familiar
La segunda parte de la jornada, a cargo de Pablo Adán, llevó la reflexión al terreno de la realidad empresarial con tres casos prácticos. Como se recogía en la presentación, “en la empresa familiar, la estrategia de negocio y la biografía emocional de la familia son dos hilos de una misma cuerda”. Si se tira de uno sin cuidar el otro, la cuerda se rompe.
El primer caso abordó el bloqueo por desconfianza en una empresa de fabricación de tejidos. Dos hermanos fundadores mantenían áreas separadas, datos y decisiones separados. La solución pasó por diagnosticar la pérdida de competitividad, evaluar competencias de la segunda generación, activar un comité directivo y diseñar una salida programada de los fundadores hacia un rol de consejeros.
El segundo caso trató un conflicto heredado en una empresa de distribución de suministros textiles. La mala relación entre los propietarios condicionaba decisiones de producto, precio e inversión. La intervención se centró en alinear a la segunda generación, profesionalizar la política retributiva, crear un Consejo de Familia y construir un plan técnico que permitiera separar la carga emocional de la decisión estratégica.
El tercer caso mostró la cara más positiva: una sucesión planificada. Una empresa de maquinaria industrial anticipó con tres años la jubilación de su director general externo. En lugar de forzar un sucesor familiar, se definió el perfil necesario, se evaluaron candidatos y se diseñó un plan de transición por etapas. El resultado: una sucesión en acuerdo, con estructura y sin improvisación.
Aprendizajes para las empresas familiares del sector textil
La jornada cerró con aprendizajes muy aplicables para cualquier empresa familiar, especialmente en sectores industriales como el textil, donde la tradición, la experiencia y la adaptación constante conviven todos los días.
- El primero: hay que separar roles. Familia, propiedad y empresa no pueden mezclarse en cada conversación.
- El segundo: la comunicación debe profesionalizarse, porque lo que no se habla se interpreta, y casi siempre se interpreta mal.
- El tercero: los conflictos no aparecen de repente, se incuban. Y el cuarto: construir justicia es más importante que buscar una igualdad artificial.
“Tejiendo el futuro” fue, en definitiva, una jornada para mirar de frente un tema que muchas veces se aplaza por prudencia, por respeto o por miedo a incomodar. Pero precisamente ahí está el reto: hablar a tiempo, ordenar a tiempo y decidir a tiempo.
Porque el relevo generacional no consiste solo en pasar el testigo. Consiste en preparar a la empresa para seguir creciendo con impacto, con valentía y con valores. Y en ese camino, acompañar bien puede marcar la diferencia entre conservar un legado o bloquearlo sin querer.
Si quieres saber cómo preparar la sucesión de tu empresa familiar, ¡nos sentamos y hablamos! Nos encantará escuchar tus necesidades y ver cómo te podemos ayudar.
