La sostenibilidad de las empresas familiares depende de dos factores clave: la profesionalización de su gestión y la planificación de la sucesión generacional. Esta es una de las principales conclusiones que se han abordado durante la tercera sesión del Ciclo de Empresa Familiar, organizada por la consultora de negocio Improven y Hub Empresa de Banco Sabadell.
En esta mesa redonda, moderada por Guillermo Prats, socio de Improven y titulada «Casos de éxito en la empresa familiar: liderar con propósito, crecer con raíces», participaron Juan Carlos Cebriá, presidente de Vijusa, y Jaime Álvarez, director general de Gourmet, quienes compartieron sus experiencias y diferentes enfoques sobre la gestión y sucesión de las empresas familiares.
Ambas propuestas funcionan, ya que, como es bien sabido, cada empresa y cada familia requieren formas diferentes de gestionar. Aunque hay que mantener la definición de ‘empresa’ tal como está, ya que es un concepto común para todas, sean familiares o no.
Situación española
En España, las empresas familiares representan el 89% del total empresarial y generan el 60% del PIB del país. Sin embargo, solo el 30% de estas empresas logran llegar a la segunda generación, y apenas un 15% alcanza la tercera. En este contexto, los directivos de Gourmet y Vijusa compartieron sus experiencias para que las empresas familiares pueden lograr evolucionar, manteniendo la esencia de su identidad mientras integran la profesionalización en sus operaciones. Ambos líderes resaltaron la importancia de gestionar la sucesión de manera profesionalizada, combinando profesionales de la familia con expertos externos y dando importancia a la comunicación, convirtiéndose esta en un pilar fundamental en la gestión de la empresa.
En este sentido, el proceso de sucesión en una empresa familiar debe estar basado en un equilibrio entre el legado de los fundadores y la paz interna de la familia. Según Cebriá, Vijusa, una empresa con 44 años de historia en el sector químico, ha logrado integrar a la segunda generación sin perder la esencia de la compañía gracias a la implementación de un protocolo familiar que define claramente los roles y fomenta la comunicación fluida tanto dentro de la familia como con los profesionales externos.
Diferenciar la gestión empresarial de la gestión familiar
Por su parte, Álvarez subraya que el éxito de una empresa familiar radica en saber diferenciar la gestión empresarial de la gestión familiar. La incorporación de profesionales externos es clave para garantizar una gestión más fluida y objetiva. Según Álvarez, “las decisiones tomadas desde el corazón pueden complicar la operativa empresarial, por lo que es imprescindible contar con expertos ajenos a la familia que gestionen la empresa de manera profesional y sin los conflictos emocionales que a veces surgen en estos entornos”.
Tanto Vijusa como Gourmet coinciden en que el futuro de las empresas familiares pasa por un proceso de profesionalización que permita garantizar su continuidad y crecimiento a largo plazo. Además, ambos destacan la importancia de separar los problemas familiares de los empresariales. Cebriá añade que cada miembro familiar debe especializarse en un área que le apasione, evitando así tensiones internas que puedan surgir si los roles no están claramente definidos. La profesionalización de la gestión, la elaboración de un protocolo familiar bien estructurado y la integración de talento externo son fundamentales para garantizar la sostenibilidad de las empresas familiares. Cebriá concluye que el presidente de la empresa familiar debe actuar como un conciliador dentro de la familia, asegurando que las futuras generaciones sigan el camino marcado por el protocolo familiar, lo que garantiza la continuidad y adaptación a los cambios del entorno.
Ciclo empresa familiar
El Ciclo Empresa Familiar ha nacido gracias a la publicación por parte de Improven de la Guía «Autosabotajes en la Sucesión de la Empresa Familiar». Una obra que aborda los retos que afrontan las familias empresarias en el proceso de sucesión. Este manual, escrito por Fernando Giner, consejero asesor y miembro del Consejo de Administración de Improven, analiza catorce autosabotajes inconscientes que dificultan la transición generacional.
