Crecer no siempre significa vender más. A veces, crecer exige tomar decisiones difíciles, proteger la caja, ordenar la compañía y concentrar los esfuerzos donde realmente se genera valor.
Este fue el punto de partida de una compañía referente del sector de la alimentación, con más de 30 años de experiencia en la gestión integral de servicios para grandes colectividades. Una empresa ubicada en Levante, con una facturación de 30 millones de euros, que necesitaba actuar con rapidez ante una situación crítica: EBITDA negativo, deuda elevada y una rotura de caja prevista a tres meses.
Desde Improven, acompañamos a la compañía asumiendo un rol de Chief Restructuring Officer, liderando una reestructuración operativa y financiera rigurosa para estabilizar el negocio, recuperar rentabilidad y asegurar su viabilidad a largo plazo. La estructura y estilo se han adaptado al caso de éxito de referencia publicado por Improven. Datos del caso aportados en el documento de proyecto.
¿QUE CONSEGUIMOS?
+3,5M€ de mejora de EBITDA
-9 puntos porcentuales de reducción de costes
-50% de deuda
+3,6M€ de crecimiento en ventas
Transformación de un EBITDA negativo de -2,4M€ a 0,9M€
Descubre el paso a paso detrás de estos logros.
Diagnóstico: una compañía con trayectoria ante una situación límite
La empresa partía de una posición reconocida en el sector alimentación y contaba con una larga experiencia prestando servicios a grandes colectividades. Sin embargo, esa trayectoria no era suficiente para sostener el negocio en las condiciones en las que se encontraba.
El diagnóstico inicial mostró una realidad exigente: tres unidades de negocio con comportamientos distintos, un EBITDA negativo de 2,4 millones de euros, una deuda de 12 millones y una tensión de caja que podía comprometer la continuidad de la compañía en apenas tres meses.
El reto no era únicamente financiero. También era operativo, comercial y organizativo. Había que proteger la caja, asegurar el funcionamiento diario, renegociar compromisos, revisar la estructura de costes y decidir qué parte del negocio debía mantenerse, transformarse o desinvertirse.
Por eso, el proyecto se planteó en tres grandes fases: entendimiento del negocio, reestructuración y crecimiento. Primero había que comprender la realidad con datos. Después, tomar medidas. Y, finalmente, preparar a la compañía para volver a crecer con una base más rentable y sostenible.
Implementación del plan de reestructuración: así lo hicimos
1. Entendimiento del negocio y control de la caja
El primer paso fue entender con precisión la situación de las tres unidades de negocio. No se trataba de aplicar medidas genéricas, sino de saber dónde se generaban las pérdidas, qué actividad consumía caja y qué parte de la compañía tenía capacidad real para sostener el futuro.
Con esa información, se diseñó un plan de negocio con foco en control de caja y rentabilidad. En momentos de tensión, la caja deja de ser un indicador más y se convierte en el principal criterio de decisión. Cada medida debía responder a una pregunta clara: ¿ayuda a asegurar la continuidad de la compañía?
Este trabajo permitió priorizar acciones, ordenar urgencias y preparar una hoja de ruta realista para evitar decisiones improvisadas.
2. Protección de la compañía y concurso de acreedores
Ante la situación de deuda y la previsión de rotura de caja, se decidió declarar concurso de acreedores. El objetivo era proteger la caja disponible, ganar estabilidad y asegurar que la empresa pudiera seguir operando mientras se avanzaba en la reestructuración.
En paralelo, se trabajó para mantener el servicio a los clientes sin fallos. Este punto era crítico: cualquier interrupción podía deteriorar la confianza del mercado y complicar aún más la recuperación.
La compañía consiguió seguir prestando el 100% del servicio durante el proceso, demostrando que una reestructuración bien liderada no tiene por qué paralizar el negocio. Al contrario, puede convertirse en una oportunidad para ordenar la empresa mientras se protege la relación con clientes, equipos y proveedores.
3. Reestructuración operativa y foco en la unidad core
Uno de los ejes principales fue concentrar los esfuerzos en la unidad core del negocio. Para ello, se vendieron dos unidades no estratégicas, lo que permitió aportar casi 1M€ de caja y reducir complejidad.
La compañía pasó de 34M€ a 22M€ de volumen de negocio, pero con un enfoque mucho más rentable. Esta decisión refleja una idea clave: facturar más no siempre significa ganar más. En situaciones de transformación, reducir tamaño puede ser necesario si permite mejorar márgenes, liberar recursos y fortalecer la actividad con mayor potencial.
Además, se trabajó en la transformación del mix de clientes, priorizando aquellos con mayor rentabilidad y mejor encaje con la nueva etapa de la compañía.
4. Optimización de costes y reorganización de la estructura
La recuperación de la rentabilidad exigía actuar sobre los principales bloques de costes. Se optimizó el coste de materias primas, se renegociaron gastos estructurales y se revisó la organización de la mano de obra directa e indirecta.
También se declaró un ERE para adaptar la estructura a la realidad del negocio. Son decisiones complejas, pero necesarias cuando la dimensión de la compañía ya no responde al volumen rentable que puede sostener.
Como resultado, se redujeron los gastos de MOD y MOI en 6 puntos porcentuales y los gastos estructurales en 3 puntos. Esta mejora fue clave para pasar de un EBITDA negativo de -2,4M€ a una situación de equilibrio.
5. Sistema de control de gestión y convenio de deuda
Una reestructuración no se sostiene solo con medidas puntuales. Necesita información, seguimiento y disciplina de gestión. Por eso, se implantó un sistema de control que permitiera medir el impacto de las decisiones y anticipar desviaciones.
Además, se firmó un convenio con quita de deuda y aplazamiento progresivo del pago a cinco años. Este acuerdo permitió reducir la presión financiera y dar a la compañía el tiempo necesario para consolidar su recuperación.
El resultado fue una reducción del 50% de la deuda, una mejora fundamental para devolver estabilidad al negocio.
6. Crecimiento comercial sobre una base saneada
Una vez estabilizada la compañía, el foco pasó al crecimiento. Se creó un plan comercial, se formó al equipo y se implantó un CRM para mejorar el seguimiento de oportunidades, clientes y resultados.
La recuperación no podía basarse solo en recortar. Había que volver a crecer, pero de forma ordenada y rentable. Gracias a este trabajo, la compañía captó 3,6M€ de nuevo negocio y transformó su EBITDA desde el equilibrio hasta 0,9M€.
Resultados: estabilidad, rentabilidad y futuro
El proyecto permitió estabilizar la caja, reducir deuda, optimizar la estructura de costes y recuperar la rentabilidad de la compañía.
Entre los principales resultados destacan la mejora de EBITDA en 3,5M€, la reducción de costes en 9 puntos porcentuales, la disminución del 50% de la deuda y la captación de 3,6M€ de nuevo negocio.
Más allá de las cifras, la empresa consiguió algo igual de importante: seguir operando, mantener el servicio a sus clientes y construir una base más sólida para crecer con criterio.
Conclusión
Este caso demuestra que una reestructuración bien liderada no consiste solo en ajustar. Consiste en decidir con valentía, proteger lo esencial y preparar a la compañía para volver a generar valor.
Gracias al trabajo conjunto entre el equipo directivo, la organización e Improven, esta empresa del sector alimentación logró pasar de una situación crítica a un escenario de mayor estabilidad, control y rentabilidad sostenible.
Si quieres saber cómo estabilizar la caja, mejorar la rentabilidad y asegurar la viabilidad de tu empresa, ¡nos sentamos y hablamos! Nos encantará escuchar tus necesidades y ver cómo te podemos ayudar.
