¿Qué nos define mejor a cada uno, lo que decimos o lo que hacemos? ¿Son las palabras las que nos describen y que nos presentan en sociedad?, o por el contrario ¿son nuestras decisiones, la forma en la que las tomamos, cómo vivimos el día a día, lo que permite a los demás de verdad conocernos?
¿Qué es una empresa familiar sostenible?
Se dice que una empresa familiar es una empresa donde la propiedad pertenece a una o varias familias, además la gestión, con mayor o menor intensidad, está en manos de los accionistas familiares y por su puesto con vocación de continuidad en la empresa familiar.
Características principales de la empresa familiar
Propiedad, administración, continuidad y gestión de una empresa familiar, son adjetivos claves, pero, en nuestra opinión lo que de verdad define una organización familiar, más allá de la propiedad, es sobre todo su comportamiento. Este es su carácter, el reflejo en el día a día a través de las actuaciones y decisiones empresariales de su cultura, estilos de dirección y valores.
Una empresa familiar ha sido el banco santander o la empresa automovilística Ford.
La intensidad y densidad con la que la familia está presente en la empresa es lo que caracteriza a la empresa familiar.
En muchas ocasiones estos factores diluyen la sensación de familiaridad:
- La facturación
- El número de empleados
- El tamaño de sus instalaciones
- Los países en los que opera a nivel internacional
Incidimos por tanto que una o varias familias sean accionistas de un proyecto empresarial, que en sus órganos de administración esté presente la familia o que la dirección esté formada por propietarios, no es ningún indicador para definir qué tipo de empresa es. Todos hemos conocido numerosas instituciones públicas que se comportan como verdaderas empresas familiares. El comportamiento lo determina todo.
Niveles en las empresas familiares
Hay cuatro niveles en las empresas:
- La propiedad
- La administración
- La dirección
- La gestión
Pueden darse decenas de combinaciones posibles entre estos cuatro estadios: accionistas familiares, accionistas no familiares, accionistas familiares y administradores, propietarios directivos no administradores, administradores no propietarios, directivos propietarios y administradores, propietarios empleados, empleados no familiares…
Niveles de comportamiento según la gestión
Las diferentes combinaciones las agrupamos en tres niveles de comportamiento en la gestión. Éstos, inciden de manera directa en la supervivencia de la empresa. El estadio en el que se encuentre el nivel de gestión, determina el grado de maduración empresarial, y con relación directa con su sostenibilidad. Estas son:
a) Gestión Familiar
En las primeras, las decisiones se toman en el ámbito familiar. Entiéndase la expresión familiaridad porque este comportamiento conlleva que los puestos sean muy personalistas y dependen fundamentalmente de la figura del líder familiar. Suele llevar a una invasión absoluta de la familia aunque la empresa cuente con profesionales.
La empresa podrá contar con todos los órganos de gestión, con asesores y consultores, con protocolos, y demás documentos que indiquen los mejores manuales del managmet, pero en su dia a dia, la compañía se comporta con familiaridad, las relaciones informales y la sombra del “dueño” ahogaran cualquier iniciativa que este no valide.
Las 24 horas al día, durante 7 días a la semana y los 365 días del año del dueño, condicionan todo lo que ocurre en la empresa.
b) Gestión Profesionalizada
Una empresa profesionalizada supone contar con profesionales externos, como mínimo en los órganos de dirección e incluso en el consejo de administración.
La empresa cuenta con un comité de dirección profesional y una administración en manos de personas expertas y formadas, sean familiares o no. Personas capaces de saber convivir entre la objetividad de las decisiones y el sometimiento al final de los finales a la decisión última de una familia propietaria.
La apariencia de profesionalidad se lo otorgan la cualificación y/o formación el conocimiento, los protocolos establecidos y respetados, los consejos de familia, la incorporación de externos y la elaboración de planes estratégicos que definen el futuro de la empresa. Pese a todo ello, que en última instancia decide una familia.
Es decir, la política empresarial sigue estando marcada por la o las familias propietarias. La empresa no termina de tener una vida propia, es una sombra alargada de la familia propietaria. El estado de la propiedad condiciona de manera directa la vida de la empresa.
c) Gestión Institucionalizada
El tercer nivel, la empresa institucionalizada, supone el grado más elevado en el nivel de gestión, ya que una institución prevalece sobre los tiempos al contar con una vida independiente a la situación de la propiedad.
Da igual quien seas en el sistema empresarial, prevalece el respeto, el compromiso no a ser quien eres, sino por lo que vales y aportas, es decir, por cómo te comportas. Lógicamente siendo fiel a los valores fundacionales y a los criterios del negocio.
El profesional que es referente de estos criterios, está al máximo nivel de decisión, independientemente de lo que indique su DNI o ADN. La institución está por encima de las personas, sean familiares o no.
En una empresa institucionalizada, ocupar una posición es meritocrática, acceden los mejores. Son empresas abiertas y ligadas al talento. Por supuesto, si el mejor es un familiar pues será un familiar. La propiedad sólo da derecho a participar sobre el resultado de las estrategias y a cobrar dividendos.
Cada vez que una persona está en uno de estos roles debe aceptarlo y concienciarse de esta realidad. Un director comercial accionista debe disciplinarse ante el director general no accionista en público y en privado.
¿Cómo resuelven los conflictos la institución familiar?
¿Es tu empresa una institución? ¿Están los puestos ocupados por los mejores?¿Saben los mejores que sus decisiones se respetaran por encima de los intereses familiares?¿Sabe la organización que los accionistas desean que siga siendo una institución en el futuro?¿Saben los mejores que su puesto no depende de un accionista? y la pregunta del millón: ¿Cómo resuelve los conflictos la institución?
Donde hay personas hay conflictos. En una empresa familiar los conflictos pueden llevar por desgracia, a avocar a la compañía a su desaparición, y esto no sucede en empresas no familiares. En las institucionalizadas, los conflictos se resuelven lo más próximo posible a la objetividad, de entrada se busca la solución objetiva, racional. En las familiares, hemos vivido casos donde se ha preferido quemar las acciones a que se las quede, por ejemplo, un hermano.
Resolución de conflictos en empresas familiares institucionalizadas
En las institucionalizadas, las disputas irreconciliables entre administradores o entre socios suelen llevar a la salidas pactadas, más o menos a buenas de uno de ellos y hasta ahí llega el conflicto. Las relaciones pueden llegar a romperse y cuando eso sucede, las personas involucradas, si quieren, no se vuelven a ver en la vida.
Resolución de conflictos en empresas familiares de gestión familiar
En la familiar no es así. A tu hermano o a tu prima los tendrás que ver y saludar como mínimo en la próxima cena de navidad, delante de tus padres o delante de tus hijos y sobrinos y eso lo cambia todo. En la cena de Navidad se ven los accionistas y los administradores.
El único lugar donde no los hay es en el cementerio. ¿Alguien desea en su empresa la paz de los muertos? Ha habido, hay y habrá conflictos, que nadie le engañe, la pregunta es cómo se plantean, enfocan y resuelven. Nuevamente, la clave está en el comportamiento.
¿Qué genera el conflicto en una empresa familiar?
1. La convivencia
El conflicto lo genera la convivencia entre las personas, diferentes intereses, envidias, necesidad de reconocimiento, disputas, conflictos emocionales, diferentes preferencias, y un sin fin de subjetividades que pocas veces tienen que ver con la realidad del desarrollo del proyecto empresarial. A estas subjetividades, por supuesto que incide la falta de un organigrama claro, la falta de DPT´s, la falta de una visión conjunta, la ausencia de un plan estratégico…
2. La envidia y la desconfianza
La envidia o la desconfianza aprovechan cualquier zona gris para actuar. Cualquier método o procedimiento que afecte a personas tiene zonas fronterizas, sin determinar, donde cabe la interpretación humana. En estas áreas se encienden las mechas de las diferencias que si no se tratan y perciben a tiempo, incendian las relaciones y no se ve el humo, en ocasiones, hasta que ya es muy tarde y solo quedan las cenizas. Familias rotas, patrimonio vilipendiado, deudas personales inasumibles, … hasta enfermedades.
3. El complejo
Por si fuera poco complejo, estos conflictos se nutren en el marco de las relaciones informales y sociales. Las relaciones informales no se ven, no están escritas en ningún sitio, pero son las que dan forma a la cultura. Cada vez que se da una orden y los empleados o proveedores o clientes nombran la figura de un familiar, se enciende una mecha. Seguramente, una es una anécdota, pero, día a día, va cogiendo forma y se convierte en el taladro más agresivo que perfora cualquier alma tranquila.
El organigrama plano se encuentra en casa
Y, por supuesto, no podemos obviar que en la casa de cada uno, el organigrama es plano. Cuando una persona llega a su hogar, aparece la relación informal más importante de todas, la relación familiar. La casa de cada uno suele ser el lugar de descanso, donde bajamos la guardia. Cenando, viendo la tele, paseando y, por supuesto, en la cama.
Aquí es donde el organigrama es más horizontal y donde las parejas se comentan todo, lo que han visto, lo que han sentido, lo que le han dicho, todo es todo. Aquí se almacena la vanidad para llegar a explotar cualquier día por el tema más insignificante en el momento menos esperado. Lo que puede parecer una tormenta de verano se acumula y desarrolla hasta convertirse en un tsunami que no hay quien lo controle.
¿Cómo neutralizar los comentarios familiares en el negocio?
¿Cómo controlar las zonas grises de nuestra estructura organizativa o de los procedimientos? ¿ Cómo conocer las relaciones informales? ¿Cómo neutralizar los comentarios familiares en el negocio? Con mucha comunicación e institucionalizando la empresa, es decir desarrollando relaciones maduras y sanas.
Crear mecanismos y provocando momentos y lugares de encuentro entre los familiares fuera del marco del negocio. Lugares donde haya debate, donde abiertamente se quieran exponer las diferencias de carácter personal. Mecanismos que anticipen las tormentas. Hay que invertir tiempo en hablar y, también, en escuchar.
Y, a su vez, formándose en la aptitud a través del desarrollo de las competencias técnicas necesarias para el puesto a desempeñar, pero sobre todo, en actitud para aceptar al mejor talento. Aceptar un rol, y lo que es más importante, en saber adaptarse cada vez al rol que estás ejerciendo en un determinado momento. Si un día tienes una junta de accionistas estás para desarrollar y proteger tu patrimonio, y cuando has acabado y vuelves a tu puesto de trabajo, lo desempeñas con las competencias y diligencia de un empleado que depende de un contrato laboral. Has aprendido que la empresa es una institución que está por encima de ti y de todos.
La familia y la empresa evolucionan así por separado. Vinculadas mientras la familia ahora empresaria así lo considera interesante como una inversión más de su patrimonio y la empresa se institucionaliza al tener su vida propia, su propia alma.
Fernando Giner, Consejero Asesor de Improven
Guillermo Prats, socio de Improven
