Durante los últimos meses las empresas han ido sufriendo problemas crecientes en sus cadenas de suministro. Problemas de abastecimiento de materias primas por escasez (la famosa crisis de los microchips), de incremento de precios en metales, materias primas de alimentación y multitud de productos y componentes de casi todas las industrias, falta de contenedores en los puertos chinos, embotellamiento en esos mismos puertos…
A corto plazo, no hay soluciones mágicas. Las navieras no van a reducir precios (y van a seguir ganando mucho dinero). Muchos productos y componentes, como en el sector automoción, van a ver alargados sus tiempos de entrega. También van a ver cómo suben los precios de los productos, tanto para las empresas como para los consumidores.
Pero ¿cómo hemos llegado a esta situación y porque necesitamos cadenas de suministro fuertes?
Ahora es fácil decirlo, pero lo cierto es que el riesgo lo hemos tenido delante de nuestros ojos y no hemos querido verlo.
Ha habido una apuesta clara por una cadena de suministro dedicada y especializada, apostando por fabricantes con bajos costes, que nos permitían reducir el stock con el just in time y con unos niveles de calidad muy adecuados. Conseguíamos el complicado equilibrio entre calidad, servicio y costes, base de la globalización económica. Todo muy atractivo. Por supuesto, es lógico que nos sintiéramos cómodos con esa situación.
Pero también es cierto que tenía un lado oscuro que obviamos. ¿Qué aspectos debemos considerar a la hora de diseñar una cadena de suministro sólida? La dependencia de China, los grandes cuellos de botella logísticos (puertos de China, Canal de Suez), las escasas alternativas en cuanto a proveedores y orígenes, la amenaza de la demanda interna en China que, con una creciente clase media va a crecer de manera exponencial, y el riesgo intrínseco de abastecerse a 11.000 kilómetros de distancia o 30 días en barco de productos sin alternativas.
Futuro de cadenas de suministro sólidas. Y ahora, ¿qué?
Decir que es necesario acortar y acercar la cadena de suministro es fácil de decir, pero difícil de lograr, sobre todo a corto plazo y en empresas muy dependientes de proveedores asiáticos (empresas distribuidoras, por ejemplo). Pero, ¿qué podemos hacer? ¿cómo podemos gestionar esta situación? Y sobre todo, ¿cómo podemos reducir estos riesgos en el futuro?
A) El corto plazo:
- Los próximos meses muchas empresas van a tener que jugar una partida frenética con pocas cartas buenas. Van a priorizar el servicio al margen, a trasladar, en la medida de lo posible, los precios al consumidor y a gestionar expectativas con sus clientes.
- Va a ser necesario acercar más las ventas a las compras y aprovisionamientos y a la fábrica, tomando decisiones rápidas sobre pedidos, priorización de la planificación, la producción y el servicio, traslado o no de los incrementos de precios al cliente, etc. Un gran método para ello es utilizar metodología S&OP.
- La relación con el cliente debe ser abierta, honesta, continua y muy rápida. Informando fielmente a los clientes de la disponibilidad del producto, de los plazos de entrega de los que tengamos seguridad y de las diferentes opciones que podemos manejar. Hemos de gestionar las expectativas de nuestros clientes. El cliente va a agradecer que no le vendamos ahora, a venderle y no decepcionar.
- Acercar los orígenes de los productos es una opción interesante para asegurar disponibilidad de productos siempre que podamos. En España y en Europa podemos encontrar oportunidades de suministro interesantes, aunque nuestra estructura de costes y nuestra rentabilidad se resienta.
- Vamos a tener que hacer una reflexión realista sobre la gama de productos que somos capaces de ofrecer y redirigir las ventas hacia lo que más nos convenga (mayor disponibilidad, mayor stock…).
- En empresas con productos más complejos, es un buen momento para retar a los departamentos de ingeniería a replantearse cómo fabricar lo mismo con componentes diferentes. Cómo en la película Apollo 13 (pero sin riesgo de que nadie muera).
- En empresas con amplias gamas de producto y stocks importantes es la hora de sacar de nuevo al mercado el stock de referencias obsoletas o con poca rotación. De este modo, les daremos salida sin perjudicar en exceso el precio de venta
B) A medio y largo plazo:
Esta situación nos hace reflexionar sobre la resiliencia de nuestras cadenas de suministro y sobre lo bien acostumbrados estamos a que largos y complejos flujos de información, materiales y dinero funcionen casi a la perfección y que nos demos cuenta de lo frágiles que son, tanto las cadenas de suministro como esos flujos.
- Alternativas de orígenes. Nuevos países están desarrollando tejidos industriales en Asia para competir con China como fabricantes. Por ejemplo, en el sector textil, India, Malasia, Bangladesh y Vietnam son alternativas fiables y con experiencia.
- Diversificación de riesgos en proveedores. Es común apostar por pocos proveedores para aumentar el poder de negociación y optimizar la logística, pero hemos de valorar los riesgos de poner todos los huevos en la misma cesta.
- Revisión (a futuro) de la gama de productos. Una gama de productos excesivamente amplia puede hacer excesivamente compleja la cadena de suministro sin aportar más valor, reconsideremos los productos C y de menor margen. Es muy posible que nos cuesten dinero.
- Reingeniería de producto. Para productos complejos, hemos de intentar estandarizar los componentes al máximo, con el fin de simplificar la cadena de suministro, e intentar que los componentes sean intercambiables y sustituibles en la medida de lo posible. Esto es una medida a medio y largo plazo, por supuesto.
- Mapa de Riesgos actualizado. Si somos dependientes de una zona de origen concreta, hemos de disponer de un mapa de riesgos permanentemente actualizado que nos permita adelantarnos a posibles situaciones de peligro para nuestro aprovisionamiento.
- Cercanía en el suministro. A medida que la automatización (robotización y digitalización) avance, los costes productivos deben asimilarse con los de zonas con mano de obra más barata. Hemos de estar atentos y realizar comparativas para comprar más cerca cuando sea económicamente viable (o merezca pagar un sobreprecio por la seguridad de suministro).
- Valorar distintos proveedores para distintos productos. Existen productos o componentes en los que el coste determina que el origen debe ser uno, y eso limita la flexibilidad de su cadena de suministro y nos obliga a disponer de mayor stock, etcétera… Pero hay productos de mayor valor añadido que podemos buscarlos más cerca y disponer de una cadena de suministro más flexible.
- Transparencia en la cadena de suministro. Cuanto más compleja es la cadena de suministro, menos transparente es, y más incertidumbre nos causa. Trabajar con menos y mejores proveedores nos da fiabilidad (eso ya reduce costes), y nos permite adelantarnos a potenciales roturas en la cadena. Existen sistemas informáticos basados en la metodología SRM (Supplier Relationship Management) que permiten comunicar online los sistemas del proveedor y del cliente. De este modo, este puede concoer los stocks y reduzca la incertidumbre.
- El objetivo último de toda cadena de suministro, cuadrar la resiliencia con los costes y el nivel de servicio. Hasta ahora la habíamos dado por hecho. Desde este momento se va a convertir en un componente más del futuro de los profesionales de la gestión de las cadenas de suministro.
