¿Cómo ser una buena empresa buena? Mezcla de oficio y eficiencia

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Empresas con oficio y empresas eficientes

Una vez atravesada esta tormenta perfecta que ha sido la crisis económica y que aún está presente en nuestro entorno y en nosotros mismos, nos preguntamos: ¿Por qué nos ha pasado?, y sobre todo, ¿ya ha terminado? y ahora, ¿hacia dónde voy?…

Durante estos últimos tres años, en IMPROVEN hemos convivido con multitud de casos reales en los que las empresas se encontraban en distintas fases de su estado. Estas situaciones nos han permitido conocer qué decisiones se tomaron y no se tomaron correctamente en los años anteriores y durante la propia crisis, para que la compañía se encuentre en la situación actual.

Para contestar a estas preguntas hemos calificado a las empresas con dos principales características: empresas con «oficio» y empresas «eficientes».

Una empresa con oficio es aquella en la que su propuesta de valor se asienta en ciertas competencias, de las que podríamos destacar principalmente el arte, el conocimiento que está concentrado (se traslada por contacto, años y no está accesible) y existe un cariño por las cosas y por cuidar los detalles. Además, se trata de una empresa experimentada con años en el mercado, veteranía y maestría, ubicada en un entorno cerrado, tradicional, «familiar» y excluyente a nuevas influencias. Tiene ciertos valores a destacar como el esfuerzo, el sacrificio y el compromiso.

Por otro lado, una empresa eficiente es aquella que está orientada a la maximización de los resultados obtenidos con el óptimo uso de los recursos disponibles. Es una empresa procedimentada, estandarizada, abierta al nuevo conocimiento, altamente profesionalizada y exigente, con búsqueda permanente de las mejores prácticas en cada área funcional (ventas, operaciones, finanzas…) para reducir costes y maximizar los ingresos pero carece de alma y de pasión por el negocio. Esto le lleva a exprimir el corto plazo y poner en riesgo, por tanto, el medio y largo plazo.

De este modo, podríamos encuadrar a cada empresa en una matriz en función del grado de cumplimiento de más características de cada una de las definiciones de empresa con oficio y empresa eficiente.

Normalmente, nos encontramos en la mayoría de las situaciones en el cuadrante 1 a las empresas familiares y en el 3 a las participadas por inversores financieros y por multinacionales. Por su parte, el cuadrante 4 constituye una situación de nula viabilidad empresarial y que basa su éxito en situaciones de «especulación». El cuadrante 2 nos determina la perfecta combinación de ambas características y que, conociéndolo, debemos determinar las acciones a poner en marcha para lograr ser una buena empresa buena.

Retos a los que se enfrenta la buena empresa (con oficio)

• Revisión de la propuesta de valor. Un exceso de aislamiento y hermetismo ante el cambio radical del entorno de estos tres últimos años habrá conllevado a que las necesidades de los clientes hayan cambiado y no estemos satisfaciendo de manera adecuada sus requisitos. Existen ventajas competitivas del pasado que hoy han dejado de serlo. Por ejemplo, si comprar en Asia era una ventaja competitiva hace diez años, hoy en día ya no es suficiente.

Reducción de los excesos de compromisos personales y familiares. No se premia al más capacitado sino al más fiel y, en muchas ocasiones, se dejan de tomar decisiones profesionales por compromisos familiares que van debilitando a la compañía. Se requiere un equipo directivo que mantenga los valores del oficio pero incorpore profesionalidad y exigencia.

Disponer de un equipo más compensado y con incorporación de nuevos conocimientos y cultura más abierta. Por lo general nos encontramos unos mandos intermedios con potencial de crecimiento bajo debido a la gestión paternalista que ejerce la dirección tradicional. Suelen ser de bajo nivel ya que los líderes actuales no permiten su desarrollo. Planteamientos como «este es demasiado inquieto y me durará poco» es bastante habitual encontrártelos en estas empresas. Por otro lado, esto es básico si se quieren abordar procesos de internacionalización y/o crecimiento inorgánico (compras y adquisiciones de empresas) ya que el equipo será clave para poder ejecutarlo.

• Dotar a la compañía de sistemas que permitan reducir la continuidad del conocimiento concentrado en pocos. Es absolutamente necesario realizar planes de formación así como estandarizar los procesos e incluir el máximo de información en los sistemas «oficiales» de la empresa (ERP) y menos en libretas y «excels» personales.

• Mantener los valores de esfuerzo, sacrificio y compromiso. Con cambios generacionales, sobre todo en empresas familiares, es frecuente ir perdiendo los valores básicos en la gestión por no haberlos transmitido de manera correcta y planificada. Al mismo tiempo, las épocas recientes (previas a la crisis) han mitigado muchos de estos valores.

Aplicar las mejores prácticas en cada una de las áreas (marketing, ventas, finanzas, operaciones…). En este momento, el mercado no está dispuesto a pagar de más, por lo que ser eficiente internamente es una absoluta condición de supervivencia y en absoluto una ventaja competitiva.

Por último, actualizar las herramientas de gestión y la orientación a la rentabilidad y los resultados. Disponer de información actualizada, cuadros de mando, rentabilidad por unidad de negocio, control presupuestario o análisis de desviaciones son requisitos indispensables para la correcta toma de decisiones y para el devenir de la empresa.

Retos a los que se enfrenta las empresas buenas (eficientes)

Riesgo de sostenibilidad a medio-largo plazo por un exceso de cortoplacismo. La exigencia de rentabilidad y resultados conlleva a una toma de decisiones con despersonalismo progresivo y por tanto hay pérdida de identificación con la compañía. Esto puede llevar a una alta rotación conforme se supere la crisis o al funcionariado de los que se quedan, ya que su única vinculación es el mantenimiento de un puesto de trabajo que ya conocen y les resulta cómodo.

Equipo directivo muy orientado a resultados y a su retribución variable por consecución de los mismos. Además, la toma de decisiones sin compromiso de permanencia puede llevar a la empresa a situaciones límite ya que los malos resultados se quedan pero las personas que los toman es muy posible que no.

Mitigar el individualismo y el asilamiento departamental. La política retributiva debe vincular a objetivos globales y compartidos por las distintas áreas de negocio así como fomentar el trabajo interdepartamental.

Un correcto equilibrio entre ambos factores es clave para afrontar con las máximas garantías de éxito los próximos años. Lo que una empresa es en la actualidad se debe a una serie de decisiones tomadas y no tomadas en el pasado. Independientemente de que hoy pueda encontrarse en una situación más o menos tranquila para los tiempos que corren, le sigue quedando mucho camino por delante para seguir mejorando su posición competitiva.

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