En un entorn empresarial cada vegada més desafiador i canviant, adaptar-se i prosperar es converteix en una necessitat imperant. És per això que pot ser que t'hagis plantejat com pots augmentar les vendes, no?
Aquest cas d'èxit ens submergeix en la història d'una companyia líder en el sector de la moda infantil, el camí de la qual cap a l'èxit va estar marcat per l'audàcia i la determinació en un escenari on la demanda interna s'esvaïa, els nous canals de venda sorgien i la competència s'intensificava.
A través d'una estratègia intel·ligent empresarial i la cerca constant de solucions innovadores, aquesta empresa va aconseguir reinventar-se i reafirmar la seva posició en el mercat, superant els obstacles i aconseguint resultats extraordinaris.
Descobrim com l'enfocament visionari i la implementació d'estratègies eficaces van conduir a aquesta companyia a convertir-se en un veritable cas d'èxit en el competitiu món del retail.
L'empresa en la comercialització de productes
En aquest cas d'èxit abordarem una empresa especialitzada en la comercialització de productes de moda per a nens (per motius de confidencialitat, no revelarem el seu nom).
Aquest negoci es trobava en procés d'adaptació a la nova realitat del sector minorista a nivell nacional, que es caracteritzava per la disminució de la demanda interna, l'aparició de nous canals de venda (com el desenvolupament del comerç electrònic), la presència de consumidors omnicanal i una intensa competència en termes de preus.
La companyia compta amb una presència establerta a nivell nacional, situada estratègicament en els millors centres comercials de diferents províncies i en zones privilegiades dels centres urbans.
Malgrat aquestes ubicacions, els indicadors de rendiment dels establiments (com el nombre de visitants, la taxa de conversió, el valor mitjà de compra, la quantitat de productes per compra, entre altres) es trobaven per sota dels nivells òptims.
A més, la caiguda en el consum intern i els nous paradigmes del comerç minorista havien portat a l'empresa a obtenir resultats baixos, fins i tot arribant a ser negatius.
Característiques de la indústria
Quines característiques defineixen la indústria en la qual es trobava el nostre client? Quin afecta a la indústria de la moda infantil i puericultura?
- Mercat consolidat i establert.
- Presència significativa de nombrosos competidors.
- Domini de cadenes minoristes i disminució d'establiments independents.
- Reducció del valor associat a la qualitat, amb la preferència del consumidor cap a la quantitat i el preu.
- Sector particular amb un component emocional elevat, vinculat al naixement d'un fill.
- Fort correlació amb la quantitat de naixements l'any anterior.
L'empresa en el procés de venda
L'empresa es troba enfront d'un entorn cada vegada més complex que requereix una resposta activa en el procés de venda.
Després de molts anys de liquiditat elevada i un consum en alça, el personal ha adoptat una actitud reactiva cap als clients, centrant-se únicament a realitzar vendes en lloc d'atendre adequadament les necessitats dels consumidors, una problemàtica cada vegada més comuna en diverses empreses del sector.
Aquesta situació, sumada a la disminució en el consum, ha portat a la companyia a enfrontar una situació delicada quant als seus ingressos, la qual cosa ha generat un EBITDA negatiu (-7%) i ha posat en perill la seva sostenibilitat a llarg termini.
A més de l'esmentat, resulta rellevant destacar la falta de capacitat per a prendre decisions en relació al personal i l'existència d'establiments no rendibles des d'una perspectiva econòmica.
Implementació de plans estratègics
Després de completar una primera etapa, en la qual es va dur a terme un projecte de reestructuració i millora de la gestió de l'empresa, es van dissenyar i van implementar diversos plans, com:
- L'optimització de la gestió de subministraments i compres.
- Externalització de la logística i magatzem.
- Reorganització dels processos interns.
- Ajust de costos i despeses.
- Desenvolupament de nous canals de venda.
- Elaboració d'un pla estratègic de creixement empresarial.
- Implementació d'un nou sistema ERP.
En Improven ens vam posar a la feina i realitzem un exhaustiu estudi de la situació que va abastar:
- Estratègia de vendes.
- Establiments.
- Processos en els punts de venda.
Gràcies a la implementació d'un pla de millora en les vendes, després de nou mesos d'ardu treball, l'empresa va aconseguir augmentar els seus ingressos en un 12%, aconseguint així un canvi significatiu en els seus resultats financers.
Diagnòstic de la situació
Després de dur a terme aquest procés d'avaluació i anàlisi de la situació, es van identificar cinc àrees clau que requerien millores significatives:
Enfocament proactiu en la venda:
- Existia una cultura de no atenció al client.
- Els venedors adoptaven una actitud passiva en el procés de venda.
- Les responsabilitats dels caps de botiga no estaven clarament definides, estant més enfocades en les operacions de l'establiment i menys en l'equip i els consumidors.
Capacitació i motivació dels empleats:
- L'equip comercial mostrava una falta de orientació cap a la venda i els clients finals, creant un ambient poc motivador per a les vendes.
- Els resultats desfavorables i la disminució en les vendes havien generat un efecte desmotivador en l'equip.
- Els directors de botiga mancaven de la capacitació necessària per a gestionar els indicadors clau de rendiment de l'establiment.
Flexibilitat i mobilitat dels empleats entre els punts de venda:
- Tant els caps de botiga com els venedors estaven acostumats a romandre exclusivament en el seu propi establiment.
- Desconeixien uns altres punts de venda i el seu funcionament.
- No es compartien les millors pràctiques entre els diferents establiments comercials.
Gestió del punt de venda:
- No es comptaven amb procediments clars per a la gestió del punt de venda.
- Les tècniques de marxandatge eren generades de manera individual en cada establiment.
- No existia un sistema promocional basat en objectius i remunerat en funció del seu compliment.
- Els establiments mancaven d'objectius i pressupostos de vendes clars, la qual cosa dificultava el seguiment del rendiment, l'evolució i el funcionament de les promocions.
Eines de control:
- Els indicadors de rendiment utilitzats en els punts de venda no eren clars i resultaven difícils de comprendre per al personal de l'establiment.
- No es disposava d'eines quantitatives definides per al control en els punts de venda.
- No es duia a terme un control qualitatiu dels establiments, quedant relegat a la «subjectivitat» del gerent de botiga en termes de revisió del visual marxandatge, PLV (Publicitat en el Lloc de Venda), ordre i estat del magatzem de la botiga.
Amb l'objectiu de revertir aquesta situació, es va plantejar i va programar la necessitat de desenvolupar cinc plans integrals que impulsarien un canvi positiu en l'empresa.
Execució del projecte
Es van implementar plans d'acció específics per a abordar les àrees de millora identificades, sempre amb l'enfocament de millorar l'orientació cap al consumidor final i, per tant, els resultats.
Es van incorporar metodologies i indicadors per a mesurar el retorn d'aquestes accions:
Proactivitat en la venda:
- Es va dissenyar un pla de canvi de mentalitat i cultura tant per als caps de botiga com per als venedors.
- Se'ls va atorgar una major importància en l'organització, transformant-los d'elements passius a elements actius en l'obtenció de resultats.
- Es van redefinir les responsabilitats dels caps de botiga, involucrant-los en la implementació de processos en els punts de venda i treballant amb nous indicadors i una nova visió de l'establiment.
Capacitació i motivació dels empleats:
Es va establir i va implementar un programa de capacitació per als caps de botiga i els venedors. Es van dur a terme sessions formatives tant en les instal·lacions centrals com en els establiments, abastant temes com:
- Potenciació del talent en vendes.
- Coneixement i sensibilitat cap al consumidor final.
- Millora dels resultats.
- Maneig d'informació.
- La recuperació de la motivació es va aconseguir a través de reunions amb l'equip de cada establiment, donant-los l'oportunitat d'expressar les seves preocupacions i assegurant la visibilitat de la situació en cada punt de venda.
Flexibilitat i mobilitat dels empleats entre els punts de venda:
- Sent conscients de la filosofia existent en la companyia de no moure als caps de botiga i venedors del seu establiment habitual, es va avaluar cada establiment, centrant-se en aquells amb millors indicadors i majors ingressos.
- Es va identificar que els establiments operaven amb procediments independents, permetent que cada responsable de botiga els implementés segons el seu propi criteri, la qual cosa resultava en una falta d'oportunitats de millora per als altres punts de venda en la cadena.
- Es va establir un pla de millora per a cada cap de botiga, ressaltant les seves fortaleses i febleses, i es va designar a una persona responsable d'implementar bones pràctiques en el punt de venda, la qual cosa va ser comunicat a la direcció general per a la seva execució.
- Se llevaron a cabo cambios de jefes de tienda y vendedores entre los establecimientos.
- Es va informar cada empleat sobre els seus responsabilitats en el nou punt de venda al qual serien destinats.
- Es van organitzar reunions de seguiment per a avaluar les millores proposades.
- Es va fomentar una competència sana entre els caps de botiga, ja que tots desitjaven millorar els resultats i pràctiques dels seus predecessors.
- Els empleats es van enfrontar a situacions noves que van generar un major grau de motivació i desenvolupament professional.
Definició i característiques del punt de venda:
- Es va definir un pla per a gestionar els punts de venda de manera estandarditzada en analitzar que cada establiment «feia les coses a la seva manera».
- Es van elaborar manuals per a la implementació del marxandatge en els establiments.
- Es va establir un manual de procediments per a la gestió de la botiga.
- Es va implementar una eina de control per a les reunions d'equip en els establiments, que permetia el registre de suggeriments, incidències i necessitats.
- Quant a la gestió promocional, es va instaurar un sistema promocional anual amb objectius específics per a cada establiment.
- Es van introduir eines per a facilitar la realització de tasques per part dels empleats en cada departament.
- Es van redefinir els pressupostos i objectius de les botigues, proporcionant a cada establiment informació puntual sobre la seva evolució i oportunitats de millora.
Eines de control:
Per a tenir un bon control dels punts de venda per part de la direcció comercial i els caps de botiga, es van establir diferents tipus de eines de control, tant quantitatives com qualitatives.
Eines quantitatives:
- Es va definir un nou quadre de comandament més clar, amb nous indicadors clau de rendiment per a avaluar els establiments.
- Es van implementar eines d'avaluació dels punts de venda i les seccions dins d'ells (com a llistes de verificació i avaluació d'aspectes clau).
- La introducció d'un sistema de remuneració variable també va servir com a eina de control quantitativa, ja que incloïa objectius de vendes, unitats venudes (totals i per transacció), valor mitjà de compra, taxes de conversió i vendes de productes de marca pròpia.
Eines qualitatives:
- Es van realitzar auditories i avaluacions de manera periòdica en els establiments, a través de la figura del mistery shopper.
- Es va implementar una eina global d'avaluació del punt de venda per a la direcció.
La implementació d'aquestes estratègies i eines va permetre una gestió més eficient i efectiva dels punts de venda, revelant a la direcció i als caps de botiga una visió clara i completa de l'acompliment dels establiments.
Resultats obtinguts
Posar en funcionament els plans d'acció que per part de Improven preparem, ha generat resultats positius per a l'empresa. I no és que ho diguem nosaltres, és que és un fet.
En la primera etapa, es va aconseguirreduir les despeses totals en un 15%.
La segona etapa va conduir a un augment del 12% en les vendes de la companyia.
Com a part del pla d'acció, es va produir uncanvi en el 15% dels caps de botiga.
Aquests van ser reubicats en altres establiments, ja que no van poder fer front a les noves responsabilitats i el seu rendiment no va aconseguir les expectatives.
Es va contractar personal amb major capacitació per a ocupar aquests llocs, i en alguns casos, es va aconseguir duplicar les vendes en l'establiment assignat.
La consecució d'aquestes dues etapes va assegurar el futur i la viabilitat de l'empresa.
I a tu? T'agradaria que reescrivíssim la teva història?
Contacta'ns ara i nostre equip de consultors estratègics estudiarà el teu projecte per a trobar una solució a la mesura de la teva empresa.
