En un moment d'evidents dificultats per a la nostra economia, el comportament de les companyies del sector dermocosmètic que operen a Espanya es pot considerar satisfactori. Els comptes de resultats estan aguantant l'estabilització de les vendes encara que es produeixen lleugers retrocessos d'algunes de les seves categories. Es tracta, sense cap dubte, d'un bon sector. Des de Improven, hem identificat cinc reptes que han de ser afrontats pel sector per a mantenir la competitivitat en el futur. Aquests cinc grans reptes són:
1. Posicionar-se davant el low-cost
2. MDD vs. MDF
3. Conjugar la innovació amb l'eficiència
4. Gestionar la multicanalidad
Dependre de la internacionalització
5 Reptes per a mantenir la competitivitat en el sector dermocosmètic
1. Posicionar-se davant el low-cost
El low-cost és una tendència de consum basada en l'adquisició de productes de qualitat a preus baixos adoptada per un nombre creixent de consumidors. Encara que inicialment es podria considerar una tendència més de consum encarnada per segments molt concrets de la població, amb l'arribada de la crisi i l'alteració dels hàbits de compra i els estils de vida, s'ha estès a més segments de consumidors. Al final, la pressió sobre els preus està incrementant l'oferta d'aquests productes que pretenen capturar una part d'aquest mercat.
Sembla que s'està polaritzant cada vegada més el mercat. D'una banda, estarien els productes anomenats premium, que adquireixen una part petita de la població, i que el seu posicionament de marca clar i valor afegit permet aplicar un premium price. Després estan els anomenats low-cost que usen el preu baix amb bona qualitat com a arma diferenciadora. Els posicionaments intermedis igual que en altres sectors, ho tindran difícil.
Quin posicionament han d'adoptar els fabricants del sector? L'anàlisi rigorosa de les tendències de vendes i rendibilitats per canal, categories, famílies de productes, comparat amb els dels competidors, juntament amb l'opinió de clients, prescriptors i l'evolució dels seus comportaments, ha de donar-nos pistes sobre si estem en segments atractius, amb el posicionament adequat i on estan les oportunitats.
2. Marques de Distribuïdor vs. Marques de Fabricant
Les marques de distribució (MDD) o marques blanques, han convulsionat el mercat oferint productes de molt bones prestacions i a uns preus baixos. L'aparició d'un category killer, d'una important cadena de distribució, està sent un autèntic fenomen marcant una tendència clara a seguir per a molts altres. De fet, moltes primeres marques ja han llançat les seves marques blanques per a competir en el low-cost o en la fabricació per a tercers.
Les MDD són aquí per a quedar-se. Un 40% de les consumidores consumeixen marques blanques en cosmètica i asseguren que les continuaran consumint quan millori la situació econòmica. A més, les MDD ja no són el que eren. El 35% dels consumidors considera que algunes MDD són de major qualitat que les marques de fabricants (MDF) i el 40% va assenyalar que les MDD ofereixen una relació qualitat-preu extraordinàriament bona. Per al 65% dels consumidors, la relació qualitat-preu és similar a les MDF.
El fabricant de MDD competeix principalment per preu i «velocitat», l'embranzida en la innovació ve majoritàriament marcat pel distribuïdor i pel fabricant de marca pròpia. Intentarà copiar a gran velocitat aquells nous productes que el líder de la categoria hagi desenvolupat, hagin tingut èxit i garanteixin un cert volum de vendes. La ràpida adaptació a les demandes del canal de distribució, a través de la flexibilitat de les operacions, permetrà adaptar-se ràpidament a les noves necessitats del client.
De la MDF a la MDD
La MDD ha passat de ser l'alternativa barata a la MDF, a ser un element medul·lar en l'estratègia de màrqueting de la distribució. Aquesta continuarà utilitzant als fabricants de marca blanca de tres formes:
- Apostant decididament per elles: «canvia't i estalvia».
- Major versatilitat: nous segments de clients.
- Innovació a preu low cost: la batalla de les percepcions.
No obstant això, per a molts fabricants de marca blanca, l'exclusivitat requerida pel canal no està exempta de riscos i s'enfronten a reptes específics que hauran de valorar adequadament:
- Fort dependència del distribuïdor al no poder subministrar a uns altres.
- Exclusivitat de proveïment pel producte contractat: provoca una limitada possibilitat de creixement autònom, perquè depèn del volum de comandes que realitzi el distribuïdor.
- Menor marge de benefici per producte venut que obliga a buscar una rendibilitat a través del volum.
- Exigència de realitzar fortes inversions per a reduir costos i oferir un millor producte.
- Alt nivell de flexibilitat per a adaptar-se a les demandes dels clients.
- En pactar-se els beneficis segons un cert volum de negoci, els fabricants es veuen perjudicats si les estimacions no s'ajusten al que s'estableix, perquè han de revisar els seus procediments per a tornar a ajustar-se.
Davant aquest panorama, es troben les MDF que hauran de buscar la seva nova raó de ser. Les primeres marques han de justificar la seva existència convertint-se en referents forçosos i no sols històrics. Això implica qualitat excepcional, innovació precisa i ràpida, lideratge de prestacions, amplitud de gamma i àmplia acceptació social, a un preu que li valgui la pena al consumidor.
Comportament del consumidor
El consumidor està saturat, rep milers d'impactes i vol que l'ajudin a decidir. Les marques han de facilitar l'elecció entre els consumidors, donant-los arguments explícits, oferint avantatges clars i quantificables en lloc d'enlluernar, informar de manera general o impactar. Els majors esforços a realitzar vindran pel «parer» i menys per l'ésser. Perseguiran estar en la ment del consumidor com aquella marca que l'ajuda en la seva cura personal, aportant-li qualitat, conveniència i innovació útil.
Llavors, hi ha debat MDD vs. MDF? En la nostra opinió, mentre cada companyia estigui compromesa amb les implicacions del model i l'executi amb brillantor, qualsevol dels models és vàlid, fins a complementari en alguns casos.
3. Conjugar la innovació amb l'eficiència
Per la nostra experiència, marca i producte són condicions necessàries però no suficients per a competir de manera sostinguda en el sector. L' èxit ha de ser una mescla d'innovació + eficiència. Invertir en R+D+I en aquest sector ha de formar part de l'ADN de les companyies. La cooperació empresarial es revela com una fórmula vàlida per a maximitzar la innovació. Actualment, ni tan sols les grans organitzacions més actives en innovació poden dependre exclusivament de la capacitat de generació interna de coneixement. Les empreses que només es recolzen en la R+D interna, o les que únicament utilitzen fonts de tecnologia externa, introdueixen menys nous productes en comparació amb les que, dedicant recursos similars, combinen totes dues fórmules.
4. Gestionar la multicanalidad
La pressió sobre els preus i els costos que continuaran imposant la crisi i les MDD, obliguen al fet que els jugadors posin focus no sols a incrementar els ingressos (que també) com en els costos i la productivitat. La clau no és només oferir un producte diferencial ni un nivell de qualitat superior a la competència, la proposició de valor per a sostenir-se ha de basar-se a oferir el menor cost total al client.
Per a això deuran saber conciliar qualitat, varietat i rapidesa de servei a baix cost. La clau està en buscar l'eficiència en les operacions (producció, aprovisionaments, gestió d'estocs i logística) i de la resta d'àrees de l'empresa (gestió de gammes, llançament de nous productes…), mantenir una organització àgil en els processos i minimitzar el consum de recursos. Els pilars d'aquesta opció estratègica estan basats en el volum com a palanca per a l'obtenció d'economies d'escala en compres, millora del rendiment de la capacitat instal·lada, etcètera.
Enfocament de l'eficiènciaa
- Millora de les taxes d'èxit en llançaments de producte.
- Gestió de la gamma. Eliminació de productes no rendibles.
- Adequació dels stocks amb les previsions de vendes.
- Optimització de les polítiques de descomptes.
- Reingenieria de processos productius (Lean Management).
- Identificar els costos bons i dolents, els que generen valor i els que no.
- Obsessió per eliminar costos innecessaris (cost killers).
- Processos orientats a la qualitat i a la reducció del cost de la no qualitat.
- Alta automatització de les operacions i flexibilitat productiva.
- Optimització dels components de tota la cadena de subministrament
- Millores logístiques per a guanyar flexibilitat i capacitat de resposta.
- Anàlisi benchmark permanent dirigit a imposar les millors pràctiques.
Vendes del sector cosmètic
Les vendes totals de cosmètica al nostre país van aconseguir els 7.000 milions d'euros en el 2010. Aquestes vendes es van dur a terme en hipermercats, supermercats, botigues tradicionals, grans magatzems, farmàcies i parafarmàcies, canals professionals de perruqueries i salons de bellesa, venda directa i internet.
La decisió de quins canals són els idonis per als nostres productes dependrà, en gran part, de l'estratègia de segmentació. I és que a cada segment de clients se li han d'assignar els canals adequats. Com més variats siguin els segments de clients triats, major diversitat de canal a gestionar. Avui el desafiament per als qui aposten per la multicanalitat és saber orientar a cada client cap al canal que millor s'ajusta al seu perfil i gestionar els clients multicanals que compren més que els monocanals. Entrar en un nou canal ha de ser estudiat amb cura, per a evitar solapaments i conflictes.
Segons la nostra experiència, les companyies que gestionen bé la multicanalitat obtenen millors resultats. Com sempre, monitorar la rendibilitat individual de cada canal i de cada client en cada canal és clau, pot donar-se el cas que alguns canals devoren la rendibilitat d'uns altres (veure gràfic 3).
D'altra banda, l'auge de nous canals com a internet i les xarxes socials està plantejant seriosos desafiaments a les signatures que han d'aprendre a aprofitar al màxim les seves possibilitats.
5. Major dependència dels mercats internacionals
La internacionalització de les vendes i de les operacions s'està convertint en una necessitat per a les empreses perquè la crisi que es viu a Espanya pot ser previsiblement llarga i consolidar els nostres negocis fora de les nostres fronteres, ja no és una elecció, sinó una obligació. Segons dades del ICEX, les exportacions van créixer en la totalitat de les categories, un 24,02% en 2010, fins a situar-se en 2.280,47 milions d'euros.
L'aproximació als mercats internacionals s'ha de fer des del rigor, tant a l'hora d'analitzar quins mercats i quants són els prioritaris, com la millor manera d'abordar-los (selecció del canal, adequació de productes, anàlisis de preus, recursos a dedicar…).
Internacionalitzar
Quines raons han de motivar la priorització de la internacionalització?
- Es necessita grandària per a ser competitiu: La prioritat de la majoria és créixer més ràpidament, perquè sense la deguda grandària moltes empreses ja no són competitives. Sense una grandària suficient, a més del perill de poder ser «escombrat» per competidors més globals i eficients, es perden grans oportunitats de generar economies d'escala. Sense una grandària mínima es redueix la capacitat pròpia d'invertir en R+D i en màrqueting, tan vitals avui dia per a aconseguir la diferenciació en el mercat.
- Espanya només representa el 2% del comerç mundial: Són molts els mercats internacionals més interessants que Espanya, per a iniciar, desenvolupar o consolidar els negocis: Europa lidera el mercat mundial de la cosmètica, representa un terç del total i les seves xifres superen la suma dels mercats de EE. UU. i el Japó, amb unes xifres de consum que superen els 66.000 milions d'euros. Mercats com els països àrabs, l'Índia, la Xina, el Brasil o Rússia estan en contínua expansió pel progressiu accés de la seva població a les fragàncies i productes de cura personal…
- Les empreses internacionalitzades són més competitives: El nivell de competitivitat de les empreses internacionalitzades és superior a la mitjana, en competir amb empreses estrangeres en els seus propis mercats. Suposa una pressió per a millorar contínuament la productivitat, la capacitat d'innovació, la professionalització dels equips directius i els requisits de grandària. Les empreses amb diferenciació tecnològica i les de forta diferenciació pel màrqueting han d'accelerar i/o consolidar els seus processos d'internacionalització.
- Major proximitat al client: Reduir la distància física amb els clients permetrà conèixer més les seves preferències, hàbits i tendències en els gustos per a realimentar els departaments de disseny i productes. A més, està el que s'ha anomenat la «distància psíquica»: els nostres consumidors i clients, fins als proveïdors, pertanyen a altres cultures, amb sistemes polítics, legals, valors i econòmics diferents que convé comprendre.
Per a aquest bon sector de la nostra economia, és el moment de pensar estratègicament i prendre decisions rellevants que marcaran el futur de les empreses. Posar en marxa bones pràctiques com les vistes en aquest article, ajudarà les empreses a consolidar el seu creixement.
Si quieres, te podemos contar cómo desde Improven ayudamos a empresas como la tuya a afrontar los retos del sector dermocosmético. ¿Te lo contamos? Endavant, comencem!
