Durant els últims mesos les empreses han anat sofrint problemes creixents en els seus cadenes de subministrament. Problemes de proveïment de matèries primeres per escassetat (la famosa crisi dels microxips), de increment de preus enen metalls, matèries primeres d'alimentació i multitud de productes i components de gairebé totes les indústries, falta de contenidors en els ports xinesos, embotellament en aquests mateixos ports…
A curt termini, no hi ha solucions màgiques. Les navilieres no reduiran preus (i continuaran guanyant molts diners). Molts productes i components, com en el sector automoció, veuran allargats els seus temps de lliurament. També veuran com pugen els preus dels productes, tant per a les empreses com per als consumidors.
Però com hem arribat a aquesta situació i perquè necessitem cadenes de subministrament forts?
Ara és fàcil dir-ho, però la veritat és que el risc l'hem tingut davant dels nostres ulls i no hem volgut veure'l.
Hi ha hagut una aposta clara per una cadena de subministrament dedicada i especialitzada, apostant per fabricants amb baixos costos, que ens permetien reduir l'estoc amb el just in time i amb uns nivells de qualitat molt adequats. Aconseguíem el complicat equilibri entre qualitat, servei i costos, base de la globalització econòmica. Tot molt atractiu. Per descomptat, és lògic que ens sentíssim còmodes amb aquesta situació.
Però també és cert que tenia un costat fosc que obviem. Quins aspectes hem de considerar a l'hora de dissenyar una cadena de subministrament sòlida? La dependència de la Xina, els grans colls d'ampolla logístics (ports de la Xina, Canal de Suez), les escasses alternatives quant a proveïdors i orígens, l'amenaça de la demanda interna a la Xina que, amb una creixent classe mitjana creixerà de manera exponencial, i el risc intrínsec de proveir-se a 11.000 quilòmetres de distància o 30 dies amb vaixell de productes sense alternatives.
Futur de cadenes de subministrament sòlides. I ara, què?
Dir que és necessari escurçar i acostar la cadena de subministrament és fàcil de dir, però difícil d'aconseguir, sobretot a curt termini i en empreses molt dependents de proveïdors asiàtics (empreses distribuïdores, per exemple). Però, què podem fer? com podem gestionar aquesta situació? I sobretot, com podem reduir aquests riscos en el futur?
A) El curt termini:
- Els pròxims mesos moltes empreses hauran de jugar una partida frenètica amb poques cartes bones. Prioritzaran el servei al marge, a traslladar, en la mesura que sigui possible, els preus al consumidor i a gestionar expectatives amb els seus clients.
- Serà necessari acostar més les vendes a les compres i aprovisionaments i a la fàbrica, prenent decisions ràpides sobre comandes, priorització de la planificació, la producció i el servei, trasllat o no dels increments de preus al client, etc. Un gran mètode per a això és utilitzar metodologia S&OP.
- La relació amb el client ha de ser oberta, honesta, contínua i molt ràpida. Informant fidelment els clients de la disponibilitat del producte, dels terminis de lliurament dels quals tinguem seguretat i de les diferents opcions que podem manejar. Hem de gestionar les expectatives dels nostres clients. El client agrairà que no li embenem ara, a vendre-li i no decebre.
- Acostar els orígens dels productes és una opció interessant per a assegurar disponibilitat de productes sempre que podem. A Espanya i a Europa podem trobar oportunitats de subministrament interessants, encara que la nostra estructura de costos i la nostra rendibilitat es ressenti.
- Tindrem que fer una reflexió realista sobre la gamma de productes que som capaços d'oferir i redirigir les vendes cap al que més ens convingui (major disponibilitat, major estoc…).
- En empreses amb productes més complexos, és un bon moment per a reptar als departaments d'enginyeria a replantejar-se com fabricar el mateix amb components diferents. Com en la pel·lícula Apollo 13 (però sense risc que ningú mori).
- En empreses amb àmplies gammes de producte i estocs importants és l'hora de treure de nou al mercat l'estoc de referències obsoletes o amb poca rotació. D'aquesta manera, els donarem sortida sense perjudicar en excés el preu de venda
B) A mitjà i llarg termini:
Aquesta situació ens fa reflexionar sobre la resiliència de les nostres cadenes de subministrament i sobre el ben acostumats estem al fet que llargs i complexos fluxos d'informació, materials i diners funcionin gairebé a la perfecció i que ens adonem del fràgils que són, tant les cadenes de subministrament com aquests fluxos.
- Alternatives d'orígens. Nous països estan desenvolupant teixits industrials a Àsia per a competir amb la Xina com a fabricants. Per exemple, en el sector tèxtil, l'Índia, Malàisia, Bangladesh i Vietnam són alternatives fiables i amb experiència.
- Diversificació de riscos en proveïdors. És comú apostar per pocs proveïdors per a augmentar el poder de negociació i optimitzar la logística, però hem de valorar els riscos de posar tots els ous en la mateixa cistella.
- Revisió (a futur) de la gamma de productes. Una gamma de productes excessivament àmplia pot fer excessivament complexa la cadena de subministrament sense aportar més valor, reconsiderem els productes C i de menor marge. És molt possible que ens costin diners.
- reenginyeria de producte. Per a productes complexos, hem d'intentar estandarditzar els components al màxim, amb la finalitat de simplificar la cadena de subministrament, i intentar que els components siguin intercanviables i substituïbles en la mesura que sigui possible. Això és una mesura a mitjà i llarg termini, per descomptat.
- Mapa de Riscos actualitzat. Si som dependents d'una zona d'origen concreta, hem de disposar d'un mapa de riscos permanentment actualitzat que ens permeti avançar-nos a possibles situacions de perill per al nostre aprovisionament.
- Proximitat en el subministrament. A mesura que l'automatització (robotització i digitalització) avanç, els costos productius han d'assimilar-se amb els de zones amb mà d'obra més barata. Hem d'estar atents i realitzar comparatives per a comprar més a prop quan sigui econòmicament viable (o mereixi pagar un sobrepreu per la seguretat de subministrament).
- Valorar diferents proveïdors per a diferents productes. Existeixen productes o components en els quals el cost determina que l'origen ha de ser un, i això limita la flexibilitat de la seva cadena de subministrament i ens obliga a disposar de major estoc, etcètera… Però hi ha productes de major valor afegit que podem buscar-los més a prop i disposar d'una cadena de subministrament més flexible.
- Transparència en la cadena de subministrament. Com més complexa és la cadena de subministrament, menys transparent és, i més incertesa ens causa. Treballar amb menys i millors proveïdors ens dona fiabilitat (això ja redueix costos), i ens permet avançar-nos a potencials trencaments en la cadena. Existeixen sistemes informàtics basats en la metodologia SRM (Supplier Relationship Management) que permeten comunicar en línia els sistemes del proveïdor i del client. D'aquesta manera, aquest pot concoer els estocs i redueixi la incertesa.
- L'objectiu últim de tota cadena de subministrament, quadrar la resiliència amb els costos i el nivell de servei. Fins ara l'havíem donat per fet. Des d'aquest moment es convertirà en un component més del futur dels professionals de la gestió de les cadenes de subministrament.
