És moment d'assumir el canvi i qüestionar les grans veritats que fins a la data han fet triomfar a les empreses logístiques nacionals del sector. “Triomfar”, quan tots hem vist com a grans jugadors internacionals, han anat ocupant cada vegada més espai en el mercat nacional. No podem dir en absolut que les empreses espanyoles siguin líders en un mercat globalitzat, per això diem que hi ha una crisi logística mundial i per això avui et portem els nous manaments del sector logístic.
Des de fora, sorprèn que moltes empreses d'aquest sector, en contacte permanent amb tants uns altres als quals serveix, puguin ser tan endogàmiques, tancades i impermeablesn als moviments socials i culturals que s'estan imposant en el mercat.
Aquest fet imposa, per tant, un doble salt mortal als jugadors nacionals per a adaptar-se als nous temps i recuperar el temps perdut, vivint dels vells assoliments a través de les velles “regles del mercat”. reaprendre és un treball que fa suar sang, i més se sua quan cal recuperar temps perdut.
1. Unir esforços per a guanyar grandària
Com a primer manament destacaria que hem d'unir esforços per a guanyar grandària. Per tant, deixar egos a part i col·laborar de manera oberta amb tercers socis complementaris, encara que pugui significar que no es pugui imposar els propis criteris. El volum és un factor clau de competitivitat en aquest mercat, perquè genera una sèrie d'economies d'escala i de saturació dels recursos estructurals, que són crítics per a assegurar la rendibilitat. Per tant, o tenim la capacitat de continuar creixent o és preferible ser molt petit i amb estructures lleugeres. Cada vegada hi ha menys espai per a tan grans intermedis, resulta costós i no porta a cap part, es tenen els desavantatges de totes dues situacions i cap dels avantatges.
2. Lideratge amb valors
Aquesta unió de forces, integració i col·laboració, suposa un segon manament, un nou estil de lideratge, una nova cultura empresarial, amb nous valors. Sent aquest nou estil el que reclamen els nous talents que es van incorporant als llocs directius de les empreses, professionals de 35-45 anys, formats, amb experiències internacionals, amb expectatives de creixement i desenvolupament i amb ganes d'aportar i construir.
3. Readaptar les estructures organitzatives
Aquest nou talent compromès, imprescindible per a competir, ens porta al tercer manament. Readaptar les estructures organitzatives, tant a nivell de capacitats i de compromisos, com d'ubicació física per la relació amb el client. Revisar els processos de formació, capacitació, polivalència, retribució, desenvolupament professional, mobilitat… es fa encara més crític. Aquestes accions doten a l'empresa d'una major flexibilitat estructural, major compromís i millor orientació cap al servei als clients, claus per a mantenir la seva fidelitat i, per tant, els nostres contractes.
4. Adaptar-se al nou client
Aquesta nova cultura i estructura organitzativa, determina el quart manament, incrementar l'orientació de tota l'organització cap a un nova manera d'entendre el servei degut al nou client, més enllà de basar-se en unes fortes relacions personals i d'amistat. El nou client és per la seva pura necessitat de supervivència, més exigent, disposat a pagar menys, més volàtil, amb canvis en els seus mix de necessitats (import vs export i/o aeri vs marítim o terrestre).
5. Buyer persona
Aquesta nova relació amb els clients, sent conscients que com a empresa disposem de recursos limitats, ens porta al cinquè manament. Focalitzar les nostres accions triant detingudament quins sectors, quins clients, quines rutes i que servei logístic volem oferir. El nivell d'especialització haurà de ser major conforme més limitats siguin els recursos (més petita sigui l'empresa) i més divers conforme més grandària tingui, de manera que l'equilibri entre complexitat i rendibilitat es decanti pel benefici en comptes de per la pèrdua.
Derivat d'aquesta decisió de gestió dels recursos escassos de manera focalitzada, ens veiem obligats com a companyia als següents mandamientos:
6. Segmentació del mercat
Segmentar el mercat al qual volem servir. Seleccionar els sectors que entenguem que vagin a tenir un millor comportament i que requereixin un major nivell d'especialitat (químic, alimentació, farmacèutic vs automoció, construcció,…). Destacar que cadascun d'aquests sectors s'ha comportat de manera molt diferent en la crisi.
7. Geoespecialización i intermodal
Determinar en quines rutes geogràfiques i model de transport soc especialista i en quals oportunista.
8. Integració en la cadena d'operacions dels clients
Més enllà de ser el proveïdor, passar a ser el seu departament logístic, donant solucions en temps real a les seves necessitats, tant a nivell de coneixements actualitzats com d'informació permanent sobre l'estat i lloc de la seva mercaderia. Viatgem amb els nostres clients.
Aquesta focalització de recursos, ha d'anar acompanyada d'una perfecta gestió interna dels costos a través d'un sistema d'informació fiable i actualitzat en temps real, derivant així en el novè manament.
9. Optimització dels processos interns
És determinant desenvolupar les millores pràctiques de gestió i per tant, d'optimització dels processos interns, de manera que asseguri la màxima productivitat de l'estructura (persones, actius, recursos financers…). Hem de posar en marxa projectes interns de millora que permetin determinar quins són els graus adequats de productivitat i accions concretes que ens portin a aconseguir-los. Avaluar en paral·lel, el nivell d'interacció de l'activitat amb el client i la seva necessitat de proximitat o no a ell, per a d'aquesta manera determinar la possibilitat de concentrar, estandarditzant activitats i si l'aportació de valor no és clau plantejar-nos la col·laboració amb un tercer que desenvolupi de mode òptim l'activitat (treballs administratius, emmagatzematge, flota, terminals, vaixells…) i, per tant, externalitzar-la, la qual cosa permet igualment un major grau de flexibilitat per a la companyia.
Disposar d'un sistema d'informació fiable i actualitzat dins del termini i en la forma escaient, ja no és un luxe de la gestió, és una obligació per a la correcta presa de decisions. No podem prendre decisions amb el retrovisor, veient els números de fa un mes, les coses canvien molt més ràpidament i al mateix temps no podem basar tota la gestió en l'ofici.
La combinació de tots aquests manaments ens permet posar en pràctica el desè manament. La gestió de compres i la seva per tant la seva derivada en el preu del servei.
10. Gestió de compres
Un major volum d'activitat focalitzada, permet un major poder de negociació al mateix temps que un assegurament del servei en casos de falta d'oferta (recordem la complexitat de no fa molt temps de no disposar de “espai” en els vaixells). Ben gestionada aquesta palanca, podem trobar-nos situacions en les quals un determinat volum ens assegura cobrir costos amb alguns clients, així com mantenir rutes obertes, però, d'altra banda, guanyar-ho amb clients de menor volum d'activitat i d'ús més puntual.
En definitiva, davant aquest nou entorn, per a continuar sent competitius en aquest nou mercat, hem de replantejar-nos des de l'arrel els vells axiomes convertits en lleis immutables cap a unes noves lleis del mercat, els nous deu manaments. Per descomptat, sense deixar d'estar atent a nous canvis de vent que determinin tornar a qüestionar-los. Les empreses han d'aprendre a navegar en ones d'inestabilitat i estar preparades per a aprendre i reaprendre de manera permanent.
