Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

¿Porqué llevar a cabo una internacionalización y que sea con éxito? ¿Porqué acometer este viaje a lo desconocido? Es una reflexión para la que cada compañía tiene su propia estrategia y sus propias respuestas: necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas:¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién? Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable; y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios. Por eso, si estás pensando en internacionalizar, primero lee este artículo y echa un vistazo a las ayudas de la internacionalización de pymes.

Algunas cifras:

El potencial de desarrollo internacional de las empresas españolas es muy alto si lo comparamos con el nivel de penetración de los países de nuestro entorno, hay un recorrido muy grande para alcanzar el posicionamiento que nos corresponde para nuestra economía. Sólo un 4% de las empresas españolas vende fuera de manera recurrente, y sólo en una media de sólo 2,4 países, donde incluimos Portugal.

Sólo el 33% de las empresas que llevan más de 10 años fuera han tenido éxito en el proceso, habiéndolo logrado hacerlo en zonas verdaderamente relevantes en crecimiento. Los diferentes motivos de fallo que nos encontramos son: efecto fatiga (abandono del proceso al cabo de 2 o 3 años) e inversión en zonas no adecuadas por errores de planificación y análisis.

Si quieres ser internacional… ¡No exportes!

Internacionalizar, ¿Por dónde empezar?

Muchas empresas deciden internacionalizarse buscando crecimiento en nuevos mercados donde colocar sus productos; otras, en menor medida, adaptan su oferta a esos nuevos clientes; y otras, menos aún, se implantan en nuevos países y aprenden a satisfacer la oferta con nuevos productos y con una comercialización diferente. Estos tres casos se pueden ver como un proceso evolutivo que va desde la venta puntual en otros países a la total implantación en ellos. Pero, como decíamos al principio, no es suficiente. No si se quiere «Pensar en Internacional».

Durante los últimos dos meses nos hemos cruzado con unas cinco empresas cuyas ventas de exportación suponían más del 80% del total de su facturación. Algo en común en todas ellas es que no se consideran empresas exportadoras, sino empresas cuyas ventas se sitúan en diferentes mercados, uno de los cuales es España. De hecho, consideran casi anecdótico tener las oficinas centrales aquí, pues estas podrían estar en cualquier otro lado del mundo, puede que con más razón que en España, que no es su mercado más importante. Pensando un poco en ello, creo que es muy importante la mentalidad con la que se gestiona la empresa cuyas ventas están en parte fuera del mercado español. Si crees que tu mercado natural es España, lo normal es que la cifra de ventas en España sea muy alta, y que la exportación sea algo complementario. Pero si tienes una mentalidad internacional, España será un mercado más, y vender fuera será tan esencial como hacerlo aquí. Esto es pensar en internacional.

¿En qué se traduce esta visión internacional?

Podemos resumir esta visión y forma de pensar en internacional en los siguientes puntos:

• En recibir el talento no solo del país de origen, sino del mundo y, por supuesto, en cualquier nivel de la empresa.
• En tener una presencia sólida en varios mercados a través de filiales, delegaciones, franquicias, tiendas propias, fábricas, o cualquier otra variante.
• En tener una mente multicultural, y eso significa tener facilidad para adoptar nuevas tendencias, metodología de trabajo etc… que funcionan en otros países y no tener que necesariamente adoptar allá donde vayamos los métodos o tendencias del nuestro .
• No depender de ningún mercado. Eso significa que nuestra línea de ingresos será mucho más sólida y poco o nada vulnerable a las oscilaciones de uno de los mercados en los que nos encontremos. Además, permite seleccionar a los clientes más rentables
• Si tu empresa es Internacional y no tiene barreras ni territoriales, ni culturales te encontrarás siempre en una búsqueda continua de nuevos mercados.
• Cuando tu empresa piensa en Internacional no lo aplica solo a una de sus áreas o departamentos, sino que lo verás en todos los niveles: tus proveedores, los colaboradores de la empresa, etc…
• Cuando se es internacional, el equipo debe, no ya asumir, sino amar un estilo y ritmo de vida completamente diferente al tradicionalmente hogareño estilo de vida español. Si nos comparamos con nuestros compañeros los europeos desde luego nuestra cultura dista mucho de la suya en cuanto a salir fuera, estudiar, trabajar y emprender en otros países. Las estancias internacionales de manera continua de los principales directivos formará parte de su día a día.
• Necesariamente una empresa internacional va a tener que servirse de una manera mucho más importante de tecnología como base para la comunicación de manera natural y dejar atrás el tan arraigado sentimiento de que no hay nada como las reuniones face to face, algo que ya hemos abrazado durante la pandemia pero que, con la vuelta obligatoria a las oficinas, parece que se revertirá.
• Cuando tu mentalidad es internacional, y tu mercado es el mundo, la opción de potenciales clientes se multiplica por tanto de manera exponencial, y con ello, también se amplían las posibilidades de elegir clientes mucho mas rentables, y de decir no a aquellos que no lo son tanto. Quien no ha deseado alguna vez poder hacerlo.

La multiculturalidad ha sido siempre señal de grandeza, de riqueza. Bebemos y nos nutrimos de todo lo bueno, de lo mejor de cada cultura, y en el mundo de la empresa esto no es una excepción. No existe ni un solo caso de todos los que hemos tenido la suerte de conocer en los que la mentalidad Internacional no lleve a su empresa a unas cuotas de éxito mayores, mucho mayores que las de sus competidores los exportadores, si es que podemos llamarlos competidores. 

¿Por qué internacionalizar?

1. La cifra de negocio de una empresa que Piensa en Internacional es, como mínimo,  un 60% superior a la cifra de sus competidores
2. La rentabilidad  que nos da ser Internacional (EBITDA/Ventas) es al menos 6 puntos mayor que el resto.

Entonces, ¿es malo exportar?

¡Por supuesto que no! Es notorio que existen muchísimas empresas exportadoras en nuestro país que merecen todo nuestro respeto y apoyo, y de las que, sin duda, tenemos mucho que aprender. De hecho en Improven ayudamos y apoyamos a las empresas en los procesos de exportación.

Sin embargo, el artículo pone el foco en exponer las enormes ventajas de pensar en Internacional; así como los resultados que normalmente comprobamos que se obtienen en unas u otras empresas. Para aquellas empresas que aún no piensan en internacional, un aviso: requiere un cambio de cultura muy importante, algo complicado de cambiar, si no tenemos esa mentalidad de partida. Pero todo empieza por querer hacerlo.

Nuestra experiencia en acompañar a los clientes en un proceso de internacionalización que partía de cero nos ha enseñado que todo lo que en un momento pudo parecer imposible para algunos de nuestros clientes se hizo realidad cuando realmente la Internacionalización era un objetivo que se quería alcanzar. Tuvimos que trabajar duro, las empresas tuvieron que prepararse para ello, pero desde luego la recompensa es tan grande que no nos hemos encontrado ni un solo caso en el que la conclusión del cliente no haya sido que ¡Valió la pena!

Y tu, ¿Cómo ves el Pensar en Internacional? ¿Ves sus grandes ventajas?

Primeros pasos para la internacionalización

Antes de empezar el proceso hay que asegurarse que la empresa está preparada para dar el salto al exterior. Los resultados sólo llegan en el medio plazo. Los requisitos imprescindibles son:

A) Tamaño

El tamaño, preferiblemente superior a 20M€-25M€ y con al menos 100-150 personas. Esto capacita para dotar al proceso de una mínima estructura organizativa estable liberando recursos humanos valiosos y capaces así como suficientes recursos económicos (inversión).

B) Modelo de negocio exportable

Contar con un modelo de negocio que funcione a nivel doméstico, que pueda ser exportable, y no solo basado en ventajas locales.

C) Alto conocimiento del cliente

Alto conocimiento del cliente en destino, para validar que la propuesta de valor es válida a nivel internacional, a pesar de distintos entornos competitivos.

D) Vocación internacional

La dirección debe desarrollar la vocación internacional para implicar a los directivos sin mermas para la gestión local.

¿Cómo podemos internacionalizar bien? Como pasar de la estrategia a la implantación

Por lo tanto podríamos decir que lo que sí funciona es:

1. Planificar bien el proceso: Realizar un análisis previo exhaustivo para determinar dónde deben focalizarse los esfuerzos (países-canales-clientes objetivos).

2. Enfocarse en pocos mercados: Para conseguir mejores resultados, vale la pena centrarse de inicio en sólo 3 o 4 mercados bien definidos, y que se vayan a desarrollar adecuadamente.

3. Prescriptor local: No precipitarse en seleccionar socios locales con los que se va a emprender el camino en los mercados estratégicos.  El conocimiento del cliente y de sus hábitos de consumo, tiene que condicionar el prescriptor.

4. Implicación / Compromiso: Comprometer dinero suficiente (circulante) y asignar personas clave (adecuadas) y de confianza, que conozcan la compañía así como con un muy alto grado de adaptación y voluntad de expatriación, esto es alto nivel de inteligencia emocional (empatía, flexibilidad, comunicación, adaptación,…) así como asegurar que la “familia” del interesado va a generar el entorno adecuado para ello.

Errores a evitar al dar el salto internacional y pasar de la estrategia a la implantación

1. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, evaluar las “distancias” existentes entre la empresa y sus mercados: a. “Distancias físicas” por el mayor número de intermediarios entre empresa y consumidores. b. “Distancias culturales” debido a que estos consumidores son miembros de otras culturas a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

2. La huida hacia delante: No pensar que una situación delicada de caja/viabilidad se va a resolver saliendo a vender fuera.

3. Banalización de los plazos de retorno de la inversión ante un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos.

4. Improvisación. En muchos casos es consecuencia de una actitud “reactiva” en el proceso. Entramos en los mercados donde nos llevan (agentes, contactos, socios,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

Pasos para analizar el país de destino a la hora de internacionalizarse con éxito

La correcta realización del mismo, mediante la elección adecuada de los criterios de selección de país así como de acertar en la estructura societaria a establecer en el país son claves para el éxito del proceso.

Siendo los recursos limitados, conviene definir con precisión los mercados a abordar, y la mejor forma de hacerlo para obtener los mayores resultados en el menor tiempo posible. La ‘Vela Improven” permite observar los desfases de implantación en cada mercado para corregir las desviaciones. Según el atractivo del mercado, el nivel de implantación objetivo debe ser mayor. En mercados estratégicos, se debería a medio plazo conseguir implantación “directa” para tener el control.

Determinamos tres tipologías de países según su relevancia y por tanto diferente nivel de implantación así como el plan de marketing mix acorde al mismo.

1. Países estratégicos – Objetivo prioritario. Se asignan los principales recursos (inversión en producto, personas, promoción,…). Se adecuan los procesos internos a sus usos (nivel de servicio, idiomas, cobertura horaria, política de riesgos,…).
2. Países “complementarios” – Entrada gradual. Dependiendo de los excedentes disponibles, y de su propia evolución. Entrar con distribuidores y propuesta de valor estándar de la compañía
3. Otros Países – Exportación Pasiva: Aplicar condiciones de producto, equipos, precio, servicios, y riesgos de carácter estándar.

La implantación de la internacionalziación

Un proceso de internacionalización mal definido de partida, puede abocar en situaciones de mal aprovechamiento de las sinergias teóricas que se generan.

1. Incremento de las diferencias (regla 80-20): Buscar un mayor grado de adaptación de la propuesta de valor de la empresa al nuevo entorno conlleva el riesgo de excedernos en el grado de personalización, con la consiguiente pérdida de identidad así como el desarrollo de “cortijos”. Metodología estructurada de control de filiales (numérica y relacional).
2. Incremento en la complejidad en la gestión de la empresa internacionalizada que pueden derivar en una mayor complejidad organizativa así como en mayores costes de gestión. Se hace básico hacer hincapié en:

• Optimización de la base de conocimiento: aprovechar lo mejor de cada sitio y diseminarlo en toda la organización (huyendo de patriotismos y localismos).
• Foco en la simplificación de las estructuras organizativas para no caer en la duplicidad de funciones

Desembarco por fases

Por lo tanto es conveniente un desembarco progresivo y medido para una correcta gestión del riesgo, así como una preparación previa en la empresa matriz para estandarizar, homogeneizar procesos que faciliten su “exportación” al país destino. Podemos distinguir diferentes fases:

Fase 1

Aterrizaje: priorizamos minimizar riesgo e inversión sobre margen. Fase de adaptación cultural, legal, normativa, impositiva,…, y conocimiento del mercado en profundidad, de los canales, de los clientes, etc.

Funciones a conservar en la filial: Desarrollo de producto: características-especificaciones técnicas del producto a fabricar. Control de calidad, nivel de servicio, control cliente final, coordinación logística. Posibilidad de penetración vía internet.

Las funciones a delegar: primeras fases del proceso productivo subcontratando con fabricantes locales con inversiones ya realizadas casi a la totalidad para cumplimento especificaciones. Planta de ensamblaje. Logística.

Fase 2

Crecimiento: Incremento de volumen, mayor prioridad al margen y al control de las actividades estratégicas de la empresa y por lo tanto integración de parte de las operaciones. Disminución de proveedores consolidando actividades, creación de acuerdos a largo plazo o sociedad conjunta con las empresas más fiables.

Fase 3

Consolidación: Prioridad máxima en el margen y al control de las actividades estratégicas de la empresa y por tanto integración de las operaciones.

Una vez consolidada la filial debe convertirse en una extensión misma de la matriz, dejando que la cultura de la misma caiga en cascada también a estas y que se impregnen de los valores de la compañía sin renunciar a la riqueza que aporta un equipo internacional. ¿Qué dices? ¿Estás preparado para dar el salto?