La situación económica actual está provocando que las empresas se replanteen su estrategia y su posición dentro del mercado para garantizar la viabilidad futura de la compañía. Las causas pueden ser múltiples. Es por ello que en este artículo te queremos contar como realizar una integración de empresas con éxito.
¿Cómo sobrevivir en el mercado?
Para sobrevivir en un mercado cada vez más complejo, poco rentable y con altos costes operativos como el caso de Caixabank y Bankia en 2021, u otras opciones más oportunistas de comerte competidores que no van a aguantar los envites del mercado. Absorber competidores y así ganar cuota de mercado y mejorar la posición competitiva.
Pero, ¿qué tiene sentido integrar?, ¿a qué precio? ¿Está mi empresa preparada para afrontar un proceso de este tipo? ¿Cuál es el plan estratégico de mi empresa?¿Qué caracteriza a las empresas que afrontan con éxito estos cambios?
¿Cuál es la mejor forma de fusionar tu empresa con éxito?
1. Elegir qué empresa quiero integrar
El primer paso crítico en este proceso para que se tenga éxito es elegir detenidamente qué empresa integrar. Debemos tener muy claro qué queremos y seguirlo en todo momento. Es fácil que cuanto más tiempo pase desde la decisión de acometer una integración y que esta se realice, vayamos siendo más laxos en nuestros criterios y por tanto, compremos algo que no es lo que queríamos. Algunos de los criterios que nos incitan a integrar son, por ejemplo:
- Aumentar nuestra presencia geográfica que nos permitirá una mayor cobertura de servicio a nuestros clientes.
- Adquirir nuevos servicios que incrementarán nuestro porfolio de capacidades y que reducirá el periodo de aprendizaje si lo hiciéramos de manera orgánica.
- La entrada en determinados clientes que nos parecen muy interesantes por estar en segmentos en crecimiento o de futuro relevante para nosotros.
- Incrementar el volumen de actividad de modo que saturemos en mayor medida nuestras instalaciones y costes de estructura.
Cuanto más variables nuevas aparezcan en lo que integramos respecto a lo que hoy somos más complejo será el proceso y por tanto a más riesgos nos someteremos y menos fiable será la “excel de las proyecciones de los financieros” y por tanto el plan de negocio planteado.
2. Tomar la decisión de compra
El segundo factor clave para tener éxito es sobrevalorar la empresa a integrar y por tanto pagar un precio por encima de lo debido. Esto nos llevará a que la operación no sea nunca rentable llegando a poner incluso en riesgo de viabilidad la empresa consolidada ya que aparecerán problemas de devolución de la deuda al no generarse el EBITDA esperado.
Cuando una empresa tiene la decisión de abordar un proceso de integración a medio plazo debe empezar un proceso de puesta en forma de la organización que nunca debe ser justo en el momento de la firma. Si tenemos claro que queremos correr una maratón estamos durante un año antes realizando la preparación adecuada para correrla, ya que si no es así seguro que no llegaremos a la meta. En el caso de la empresa no podemos parar a mitad camino, o llega al final o está muerta. Una integración es una carrera de fondo, por tanto es crítico planificar con antelación acciones que permitan realizar el proceso con las máximas garantías de éxito.
3. Estudiar y analizar qué aspectos hay que tener en cuenta
Una vez tomada la decisión de compra, aparece el tercer factor, es necesario conocer qué aspectos se han de tener en cuenta en un proceso de integración para poder afrontarla con éxito y no lastrar la viabilidad de la compañía. Para saber si nuestra compañía está preparada, nos debemos hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Cuento con las personas que necesito para liderar el proyecto?, ¿Cómo deberá cambiar mi organigrama actual para adaptarse a la nueva situación?
Lo primero que debemos analizar es cómo afectará a los procesos actuales la integración que se producirá y en qué medida puedan aparecer nuevas actividades que incluso puedan ser más relevantes que las ya conocidas.
Redefine el organigrama de manera que los procesos más importantes y claves de la compañía tengan representatividad en forma de puesto directivo o mando intermedio con el fin de tener una supervisión de su evolución.
A continuación define las características de los puestos de trabajo y el perfil de la persona que debe ocuparlos en cuanto a habilidades personales y capacitación técnica necesaria con el fin confirmar que se dispone del equipo de profesionales que la empresa necesita para liderar el cambio.
Valora también que el equipo que éstos tienen les va a permitir asumir el puesto manteniendo el nivel de calidad en el trabajo que por motivos de complejidad, incremento de volumen o cualquier otro aspecto vayan a suponer una carga de trabajo extra que le impida llegar al nivel de supervisión que antes realizaba.
No cometas el error de colocar a personas de confianza en puestos de máxima responsabilidad sin valorar la capacidad para afrontar el cambio, su compromiso con la decisión tomada y las habilidades que requiere el puesto en la nueva situación de la compañía. De ello puede depender el éxito del proyecto.
2. ¿Qué cantidad de circulante voy a necesitar para la gestión operativa de la compañía?
Es muy habitual que las necesidades de circulante se minusvaloren. Un proceso de integración conlleva varias semanas/meses de cierto caos administrativo y eso genera normalmente problemas en cobros con clientes (cambios de facturas, errores en precios y condiciones, cambios de interlocutores…).
Es crítico cuantificar la cantidad de circulante necesario para la gestión operativa del negocio y con ello la necesidad de pólizas de crédito o cualquier otro medio de financiación así como determinar un proceso de integración con los principales clientes para evitar atrasos y con ello tensiones extras en la tesorería.
De lo contrario, se pueden producir unas necesidades de tesorería que obliguen a retrasar pagos, nóminas y obligaciones con las administraciones públicas con el desgaste de imagen que ello supone y la pérdida de confianza que genera.
3. ¿Quién va a liderar el cambio a nivel informático?
Acertar en la asignación del responsable de sistemas en un proceso de integración, es una de las decisiones más importantes que se deben tomar y es clave acertar en ella. Se puede lanzar un proceso de auditoría informática para evaluar la capacidad de adaptación del sistema actual a los cambios necesarios en los procesos con el fin de automatizar al máximo las tareas con bajo aporte de valor.
Evalúa la capacidad técnica y de gestión de las personas que deben liderar el cambio informático y asegúrate que son las mejores. Si tienes dudas, no corras riesgos y lanza un proceso de selección de un profesional con experiencia y contrastado. Crea equipos de trabajo y asigna un responsable del proyecto de integración informática de las áreas de ventas, finanzas, operaciones y RRHH.
Por último y como máxima a no incumplir jamás, no abordes un cambio de sistema informático y una integración de empresas al mismo tiempo, es crónica de muerte anunciada.
4. ¿Qué información necesito controlar?
Es fundamental definir indicadores por área que se van a controlar y quién debe controlarlos con el fin de desarrollar el cuadro de mando integral que permita seguir el plan de trabajo de integración establecido y por tanto del plan de negocio planificado. Fija objetivos para los indicadores en base al presupuesto y controla su evolución desde el primer mes. No descuides esto, hacerlo bien te adelantará problemas y por tanto podrás reaccionar a tiempo, no hacerlo puede ser fatal.
5. ¿Quién debe transmitir los valores de la compañía y acelerar el proceso de adaptación?
La falta de comunicación y de asignación de las personas que deben transmitir el mensaje de la compañía puede provocar sensación de desamparo de los nuevos trabajadores y falta de implicación en el proyecto empresarial lo que repercute en los resultados a nivel personal.
Todo proceso de absorción lleva implícito un choque cultural y de rechazo que debe trabajarse. Identifica a los líderes de la nueva organización e involúcralos en el proyecto desde el primer día manteniendo una comunicación muy fluida y haciéndoles partícipes de las decisiones importantes, sobre todo las que afecten a su día a día.
6. ¿Cómo está definida la hoja de ruta de la integración y de generación de las sinergias planificadas?
Es muy relevante un plan de acción a corto (100 días) y otro del año, en el que se detallen los proyectos a abordar que capturen las oportunidades que han generado el razonamiento de la operación. No ir generando victorias durante el proceso desgasta la credibilidad de la operación, los ánimos de los compradores y de los comprados, y el riesgo de que sea fallida se incrementa.
En definitiva se trata de hacer una autoevaluación interna de manera objetiva con el fin de prever futuros problemas y corregirlos antes de la integración. Sé crítico contigo mismo a la hora de detectar las carencias antes de abordar el proceso. Después puede ser demasiado tarde.
¿Quieres saber cómo trabajamos los proyectos para llevar a cabo esta integración con éxito y conocer casos de éxito? ¡Te lo contamos!
