Escasez de materias primas, inflación, guerra de Ucrania, tensiones geopolíticas… ¿Cómo afrontar esta situación?
Muchos clientes nos llaman cada vez más preocupados por este contexto, con muchos problemas para encajar en su día a día la planificación necesaria para enfrentar esta coyuntura extraordinaria que amenaza su supervivencia. Y realmente es reto complejo para tu departamento de compras, aunque esto no significa que, con ayuda externa, no puedas transformar esas amenazas en oportunidades.
A nivel industrial, la escasez de materias primas está afectando fundamentalmente al nivel de servicio debido a las faltas que provoca en la cadena de suministro y con ello, en la fabricación y entrega. En muchas ocasiones, la empresa está obligada a parar líneas de producción y ello conlleva no poder atender a tiempo sus compromisos comerciales.
Y aún está por ver el impacto en € que esta situación tiene realmente en las empresas españolas, y por ende en el PIB del país…
Desde luego, lo que nosotros planteamos es aprender de aquellas empresas que están viendo el vaso medio lleno. Más que plantearse cómo afecta la escasez, se plantean qué oportunidades les está ofreciendo la situación.
Cada crisis permite poner el foco en un proceso de la empresa y mejorarlo. De la misma manera que la crisis de 2008 puso el foco en los departamentos financieros, tanto a efectos de fiabilidad de la información como de la planificación financiera, este nuevo escenario lo hace principalmente en los procesos de compras y logística, es decir, toca de lleno la cadena de suministro.
El precio de compra, la forma y plazo de pago, la perfecta articulación de la cadena de suministro con todos sus players, el nivel de circulante, la gestión del stock, el nivel de dependencia de determinados proveedores y/o clientes (intercontinentales, en zonas de conflicto)…
Mantener el equilibrio de estas variables (entre otras) es ahora mismo un objetivo que seguro que a muchas empresas les va a permitir mejorar a medio y largo plazo, si consiguen adaptarse rápido a las nuevas circunstancias.
Causas coyunturales y estructurales
En ese ejercicio, es importante empezar separando las causas coyunturales de la estructurales:
- Las primeras son aquellas sobre las que no podemos influir como son la guerra de Ucrania, los cuellos de botella en el mercado chino o el super-ciclo económico de algunas MMPP generado por el Covid-19, entre otros.
- Las segundas son aquellas sobre las que sí podemos influir porque dependen de nosotros mismos y en las que hay que concentrar esfuerzos para adaptarse.
A estos efectos, refiriéndome a las palancas sobre las que sí podemos actuar, consideramos relevante hacer un ejercicio de segmentación, para trazar estrategias de compra y negociación diferentes, no solo con proveedores, sino también con clientes: el nivel estratégico o de criticidad del producto o servicio, el nivel de dependencia de los proveedores y el grado de alternativas que se pueden encontrar.
Hoy por hoy, lo más valorado es “tener producto”, por ello es conveniente tener capacidad de adaptarse “a lo que hay”, porque, además, la distribución lo espera.
El cliente es capaz de rebajar en algún sentido las exigencias sobre el producto, mientras pueda dar servicio, aunque, evidentemente, no ocurre en todos los casos.
También hemos visto empresas que por su capacidad de generar flujos de caja tienen una disposición financiera mayor para hacer compras grandes y ganar algo de poder de negociación o incrementar su stock, aumentando la cobertura de determinadas referencias, con el fin de asegurar la fabricación y con ello el servicio al cliente.
Esto no siempre se puede, especialmente en alimentación, si la frescura de las MMPP es relevante dentro del proceso de fabricación o procesado.
Nearshoring entre las tendencias
Otras industrias han decidido optar realizar compras a proveedores alternativos más cercanos, que ofrecen mejores garantías de suministro.
La nueva ola de “proveedores de proximidad”, o Nearshoring, que tanto se escucha, que pretende asegurar y mantener el abastecimiento descentralizado más controlado y diversificado. Y que tantas oportunidades ofrece para muchos.
Sin embargo, hay que reconocer que no siempre es posible. Hay sectores para los cuales las MMPP o ciertos componentes tienen un origen muy localizado, por tecnología, por el propio proceso de fabricación, por peligrosidad, por contaminación, etc. y no tienen muchas opciones de buscar alternativas más cercanas.
¿Qué riesgos se plantean a futuro si la situación se alarga?
El riesgo es la desaparición de muchas empresas por verse incapaces de superar la situación. Las candidatas son aquellas que sufren un cóctel peligroso que combina alguna o todas de las siguientes variables:
- La contracción acusada de ventas por falta de servicio y pérdida de clientes, que a su vez no pueden hacer frente a los costes o garantizar un nivel de servicio suficiente por falta de MMPP.
- El alto grado de exposición a proveedores en zona de conflicto (en algunos casos también de clientes). En este caso es Ucrania lo que tenemos reciente, pero puede ser Sudán, Afganistán, Burkina Faso…
- China. Ha estado cerrando puertos y bloqueando fletes, estableciendo cuarentenas debido a rebrotes de COVID, amenazando la independencia de Taiwán (principal fabricante de microchips). Su papel en la economía mundial, tanto a nivel de consumo/fabricación como geopolítico.
- Alta exposición a proveedores intercontinentales, con alta dependencia de las navieras. Expone tu cadena de suministro a los vaivenes exteriores.
- Elevados costes fijos en la empresa que no cubren los nuevos márgenes. Partiendo, además, de que seguirán incrementándose conforme avance la inflación y haya que devolver la elevada deuda y cubrir el gasto público en forma de subidas de impuestos.
- Elevado endeudamiento que vienen arrastrando tras la crisis del COVID. Relacionado con lo anterior, son amenazas internas que, aunque no podamos actuar sobre ellas directamente, tendremos que enfrentar a medio largo plazo, por lo que conviene empezar a trabajar sobre ellas
Pero se pueden hacer cosas, la clave está en la asunción precoz de los problemas y una reacción rápida y ágil. Para lograrlo, lo primero es medir el grado de exposición al riesgo que cada empresa tiene y la tolerancia al mismo, y para ello es necesario hacer un importante ejercicio de reflexión y análisis interno y externo.
¿Qué debemos hacer?
De forma enunciativa es importante:
- Analizar la sensibilidad de las ventas a la nueva situación, en un escenario realist Incluso, no sólo esto, si no que nuestra recomendación es hacerse distintos escenarios, no solo por posible pérdida de negocio, sino también de impacto por incremento de costes en MMPP o servicios.
- A partir de este análisis, estructurar planes de acción a corto, con carácter de urgencia si es necesario.
- Además de este análisis analítico-financiero, también hay que revisar variables más propias del departamento de compras y supply chain:
- Segmentar proveedores, sobre todo, identificar aquellos estratégicos y cuellos de botella. Para ello ayuda mucho la matriz de Kraljic.
- Identificar siempre las referencias de compra críticas.
- Medir el grado de relación que tenemos con cada uno de ellos. Si tenemos implantado un SRM (supply relationship management), revisarlo bajo este prisma.
- Como ya hemos dicho anteriormente, grado de exposición internacional, nº de proveedores en zonas críticas, alternativas reales, proveedores que hoy están incurriendo en falta de servicio por causas coyunturales, pool de potenciales proveedores, etc. Esto exige ser “creativos” con las opciones y adaptarnos rápido.
Ejemplo 1
En un cliente, nos falla el proveedor de cartón porque a su vez le falla su proveedor de planchas (cadena de suministro…) y para realizar un envío importante a un cliente internacional no tenemos las cajas adecuadas para producto que hay que servir.
El departamento de MKT junto con el de logística deciden que la mejor alternativa a la situación, para no fallar en el servicio y poder enviar el pedido, es acompañar el producto con una referencia de baja rotación, de la que hay stock.+
Deciden adherirla al producto principal, a modo promoción, de manera que aseguran el suficiente incremento de volumen de la referencia en cuestión para poder utilizar otra caja de cartón más grande, de la que el proveedor sí tiene stock y nos podía servir. ¡Eso es un gran ejemplo de creatividad!
- Como decía anteriormente, la capacidad de adaptación es CLAVE para asumir y ejecutar os cambios internos rápidamente.
Las adaptaciones de los inventarios, el mayor flujo de distribución, nuevas alianzas en el transporte; ajustes en los m2 de almacenaje, externalizar capacidad, cambios en la preparación de pedidos y el reajuste en el número de colaboradores y sus turnos… son algunas de las medidas que hemos ayudado a implantar
Ejemplo 2
El boom del ecommerce que estamos viviendo, que ha obligado a muchos a subirse al carro digital rápida y abruptamente, las adaptaciones de los inventarios, el mayor flujo de distribución, nuevas alianzas en el transporte; ajustes en los m2 de almacenaje, externalizar capacidad, cambios en la preparación de pedidos y el reajuste en el número de colaboradores y sus turnos… son algunas de las medidas que hemos ayudado a implantar en Clientes que necesitaban si o si adaptarse a la nueva situación.
En síntesis, la gran pregunta que hay que responderse antes de activar el Plan de Choque es ¿qué priorizamos, el servicio o margen de explotación? o ¿Cómo aseguramos una cadena de suministro tensionada y con una crisis que no parece que vayan a resolverse a corto plazo?
Visibilidad en la cadena de suministro
Podríamos decir que ahora mismo, una de las principales prioridades de un departamento de compras es la Visibilidad: tener la visión de toda la cadena para evitar desabastecimientos. Parece evidente, pero no lo es tanto. Sobre todo, cuando hablamos una cadena de valor con muchos players.
En este sentido, no solo es importante tener plena visibilidad interdepartamental, dentro de una misma organización, es decir, no solo compartir la información entre departamentos (comercial, compras, supply, planificación, fabrica, almacén, expedición…etc.); sino contar con el uso de herramientas y metodologías de apoyo en el proceso, ampliaciones de CD, implementación de S&OP, cambios tecnológicos, reordenamiento de horarios de trabajo y la reasignación de funciones, entre otros cambios, incluso también con estrategias de colaboración entre fabricantes y distribuidores, o proveedores.
Si tu departamento de compras, y tu organización, están preparados en base a lo comentado, podemos augurar un buen futuro a tu compañía.
Desde Improven entendemos la colaboración entre consultoras y empresas como una forma de aspirar la excelencia empresarial y competitiva garantizando la sostenibilidad incluso en tiempos de crisis.
En Improven no somos consultoría, somos Resultoría para tu éxito.
