La crisis provocada por el Covid ha producido una rebaja en la demanda, un factor que hace que la sensibilidad ante los precios sea mayor que antes.
Definir una política de precios adecuada es una de las tareas que genera mayores dudas en las empresa. Si nos referimos a nuestro país, España es el lugar de Europa donde esta guerra de precios está más patente. Muchas empresas los han reducido con el objetivo de poder competir en el mercado.
Unas batallas que afectan más a unos sectores que a otros.
Donde el componente más técnico (construcción, materiales, transporte…) prima sobre el marketing (consumo, medios, laboratorios…) y hay más exposición.
Cuando la propuesta de valor de una empresa es diferenciada, mantener los precios es tarea fácil, mientras que para el resto, resulta difícil no hacerlo. Una guerra que, a la larga, perjudican a la viabilidad de todos los competidores.
Gestionar los precios en el entorno actual
Hoy, en un entorno de crisis de ingresos en las empresas, debemos aprender a gestionar los precios. Para ello, es conveniente prestar atención a los cuatro pasos siguientes:
- Vigencia de la propuesta de valor
- Fijar precios a partir de valor
- Medir su impacto sobre margen
- Estructurar unos procesos ordenados
1. Vigencia de la propuesta de valor:
Nos referimos a aquellos elementos que diferencian a unas empresas respecto a otras ante los clientes. Redefinir las empresas es difícil y requiere creatividad, pero es un trabajo que dará buenos frutos. Por esta razón, se recomienda ser original, ya que las empresas que solo compiten en términos de productos, acaban compitiendo por el precio.
2. Fijar precios a partir del valor:
¿Cómo fijar precios que cubran costes y permitan obtener una rentabilidad óptima?
La solución pasaría por determinar el precio según el valor y la utilidad que atribuye el mercado, pues el coste de fabricación es una variable interna y no clarifica en su totalidad el precio que debería asignarse a un producto. Por esta razón, se recomienda fijarse en el coste de fabricación con la intención de tener en cuenta el límite inferior del precio.
De esta manera, si nos fijamos en la forma de actuar de las compañías más rentables, estas parten del conocimiento del mercado siguiendo estos pasos:
- Determinar los segmentos de mercado objetivo
- Averiguar qué beneficios buscan los consumidores de este segmento
- Establecer los precios según los segmentos a fin de capturar una mayor porción de valor teniendo en cuenta a los competidores relevantes.
- A partir de aquí se determina si el producto es rentable con el precio establecido (Ver gráficos 1 y 2)
Pasos a seguir en función de cómo se fije el precio
- Fijación del precio en base al coste
- Fijación del precio basado en el valor
Margen de contribución (MC) de la venta
CASO 1
Una empresa con producto indiferenciado decidió concentrar sus esfuerzos comerciales en un segmento de clientes que representaba el 63% del total de sus ventas pero el 88% de su rentabilidad, debido a la presión ejercida sobre los precios por los competidores.
Este segmento, compuesto por empresas pequeñas, gozaba de precios medios de venta un 9% superior al resto de clientes (por su menor capacidad de negociación), además de valorar proveedores con mayor amplitud de gama (interlocución única para la venta) y un impecable nivel de servicio (incapacidad técnica y económica para estocar).
Siete meses después de iniciar este reposicionamiento mejoró el margen de contribución un 51%.
3. Medir el impacto del precio sobre el margen:
Sin una ventaja diferencial en costes no se puede competir en términos de precio. Por ello, en el contexto actual, aún perdiendo volumen de venta, el precio se ha de mantener para sobrevivir, aunque debamos reajustar los costes de fabricación.
En ocasiones se piensa erróneamente que bajando los precios se gana volumen, pero la pregunta antes de realizar esta bajada sería
¿Cuánto tengo que incrementar las ventas para compensar la reducción de precios?
Por poner un ejemplo, si una empresa tiene un 20% de margen y baja el precio un 10%, perderá un 50% de sus beneficios y necesitará vender un 100% más para igualar las ganancias.
Por esta razón, los directivos han de comprender que es necesario medir el impacto en rentabilidad antes de cambiar un precio. Un análisis básico, como se destaca en el ejemplo, sería calcular el volumen adicional que necesitamos para compensar una rebaja en el precio con la intención de mantener la rentabilidad.
CASO 2
Una empresa de textil-hogar identificó un recorrido de mejora en los precios. Detectó perfiles de clientes distintos en función del tipo de producto de la compra, «básicos» o de «vanguardia». En este sector, los clientes posicionan a las cadenas y establecimientos en función del precio de los productos «básicos» o «genéricos».
Siguiendo esta regla, se decidió mantener los precios en este tipo de producto, pero en los de «vanguardia», que ofrecen un valor diferencial y para los que no se tenían tantos competidores, se decidió aumentar los precios hasta cuatro puntos. Al final de la temporada, para una facturación de 25 millones de euros, esta estrategia generó un aumento de 850.000 euros en el BAI.
Así se recomienda seguir estos pasos antes de bajar cualquier precio:
- Buscar manera de incrementar el valor del producto con la intención de justificar los precios.
- Analizar el margen de contribución de la venta y calcular las potenciales pérdidas por el cambio de precio, tal y como hemos destacado en el ejemplo.
- Comprobar si la presión sobre los precios es solo sobre una pequeña parte de los ingresos. De ser así, las ventas que se pierden pueden causar menos daño que una bajada de precio.
CASO 3
Una empresa que tradicionalmente conseguía su rentabilidad en base a grandes volúmenes, se encontraba con la necesidad de recuperar rentabilidad con menores volúmenes de ventas debido a la crisis.
La estrategia de ir bajando precios por la presión del mercado y la indiferenciación de su propuesta de valor, estaba mermando la cuenta de resultados y drenando liquidez. Se estableció un plan en dos fases, una primera de efecto inmediato para recuperar la rentabilidad, y basada en una subida de la tarifa para «eliminar» los clientes cuyo margen no cubría siquiera los costes variables (30% de la cartera), y para los clientes no estratégicos que solo cubrían parcialmente los costes fijos (25% de la cartera).
En paralelo, se reestructuraron los costes para rebajar el punto de equilibrio del negocio, simplificar la gestión, y focalizar los recursos en los clientes más interesantes.
En una segunda fase, con efecto a medio plazo, se trabajó en reorientar la propuesta de valor hacia el nivel de servicio y la relación con los clientes, con el fin de sentar las bases para un crecimiento sostenido y rentable.
4. Estructurar procesos ordenados
Por último, se recomienda ordenar los procesos internos con la intención de normalizarlos. Para ello, hay que convertir la gestión de precios en una competencia de la organización. La formalización y documentación del proceso debe incluir las fuentes de información a utilizar, el tipo de análisis a realizar, las herramientas necesarias, los responsables y, por último, los indicadores clave del seguimiento.
Además, la designación de un pricing manager que no dependa de ventas, con una visión global sobre los clientes, competidores y costes, da lugar a buenos resultados para liderar y definir los dos grandes procesos de gestión de precios: tarifas y políticas de descuentos.
CASO 4
El análisis de las mejoras en pricing de una empresa industrial con ventas en 40 países cuantificar una oportunidad de mejora en 752.000 euros debido a un alto número de tarifas distintas y obsoletas por mercado, con un sinfín de condiciones particulares sin criterios dados por cliente y falta de seguimiento de estas políticas.
Una vez realizado un benchmarking de precios de los competidores relevantes, se simplificaron las tarifas reagrupándolas en grupos de precio, siguiendo criterios de cercanía en precios y de similitud en las características técnicas de los productos.
Se midió el impacto que los nuevos precios tendrían en los dientes más importantes de cada país. Se definieron unos criterios lógicos y homogéneos para la concesión de descuentos por cantidad previamente establecidas.
En todo momento se buscó claridad para el cliente, facilidad de uso y de cálculo y el mantenimiento de un sistema flexible que permita ser más eficientes comercialmente.
Previo a la comunicación a los clientes, se trabajó estrechamente con el equipo de ventas, para asegurar un perfecto entendimiento de los cambios y anticipar las objeciones de los clientes.
Una de las funciones de este cargo será medir la elasticidad del precio. Por ello, durante un intervalo de tiempo fijado se determina el precio más elevado al que se puede llegar ante los clientes sin que la demanda llegue a verse reducida.
De esta manera, podemos comprender como la gestión de los precios se ha convertido en una prioridad actual ante la presión de los mercados.
Así mismo, podremos poner en marcha las buenas prácticas descritas en esta entrada, ayudará a las empresas a sentar las bases hacia un crecimiento sostenido.
