¿Cómo detectar nuevas oportunidades en la empresa y ejecutarlas sin ponerla en riesgo?
“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a las personas y los países, porque la crisis trae progresos”
No lo digo yo, lo decía Albert Einstein. Y antes que él, Platón, al que parafraseó el gran filósofo Martin Heidegger precisamente en los tiempos de crisis e incertidumbre de los años treinta en Alemania: “todas las cosas grandes acontecen en la crisis».
Pero bajando estos pensamientos al mundo terrenal de la empresa, ¿por qué una crisis va a traer oportunidades? ¿Cómo tomar decisiones estratégicas en tiempos de crisis?¿Hasta qué punto no es una frase manida que trata de arrojar algo de positivismo a una situación tan poco esperanzadora como la que estamos viviendo? ¿Debería de hacer una consultoría de negocio? ¿Existen oportunidades con la que está cayendo?
Yo diría que haberlas haylas; pero va a exigir de nosotros cierta apertura de mente para ver las cosas desde otras perspectivas, algo de método, y cierto pensamiento divergente a la hora de darles respuesta.
Dos principales razones
Son dos las principales razones por las que es un buen momento para que afloren nuevas oportunidades o se acelere el desarrollo de las ya existentes:
La primera, el contexto es otro, y cuando el entorno experimenta una sacudida (inesperada, incierta en su duración y consecuencias), el status quo cambia. Junto con las palancas que mueven el mercado, siempre aparecen nuevas realidades con sus oportunidades para el que las quiera abordar; o mejor dicho, para quien las detecte y sepa abordar.
La segunda razón es interna -de la propia empresa- y surge de la necesidad: si la nueva situación coge a la empresa con el pie cambiado, puede que no le quede más remedio que ser creativa y es ahí donde se detectan nuevas oportunidades. Einstein también apuntaba a que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura” y además, añadía: “Es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”.
Detectar las oportunidades que surgen como consecuencia del cambio de status quo
La respuesta siempre la tendrá tu cliente y más probablemente, el cliente de tu cliente, el consumidor, el usuario…
Es este, el que, impactado en primera instancia por la nueva situación, tiene un cambio de hábitos, rutinas, cambia su escala de valores o; cuánto menos, experimenta una pérdida de poder adquisitivo que le hace replantearse o poner en barbecho ciertas decisiones.
La respuesta la encontraremos si somos capaces de empatizar con el consumidor final hasta entender de forma profunda porqué la nueva situación le está provocando ciertos miedos, le va a llevar a cambiar sus motivaciones, sus necesidades, sus deseos…
Sin embargo, llegar a detectar oportunidades en una situación cambiante e incierta no es fácil.
Para ello, se recomienda:
- Ser curioso y empatizar totalmente con el consumidor, pensando en cómo ha sido su vida en los últimos meses. Qué ha cambiado en sus hábitos y rutinas y qué cambiará. Pero ojo con las ideas preconcebidas porque estas no dejan ver las oportunidades reales: olvídate para este ejercicio de lo comúnmente aceptado en la empresa, pues estamos en otra realidad. Para ponerte en los zapatos del consumidor, primero tienes que quitarte los tuyos. Hay que intentar ir más allá de lo evidente, salir a observar sin filtros y preguntar abiertamente al cliente final.
- No hay que obcecarse en intentar observar algo en particular pues probablemente responda a un sesgo proveniente del entendimiento del contexto previo. Es fácil que se nos escapen cosas relevantes que realmente importan, así que aquí aplica más que nunca la expresión de “¡qué los árboles no te impidan ver el bosque!”
- El momento “¡Eureka!” de detectar una buena oportunidad posiblemente no surja en la oficina. Sal al mundo real y observa. Habla con la gente. La toma de consciencia de la oportunidad puede venir en cualquier momento y de cualquier fuente de información, ¡incluso de lo que ya tengas en tu cabeza! Conecta puntos, fuentes de información, para sacar conclusiones robustas; y si puedes, compártelos con colegas, reflexiona y debate.
Pero… ¿y si no hemos sido capaces de entender al cliente final?
Esta forma divergente de pensar para detectar oportunidades tiene algo de ciencia y mucho de arte. Precisamente por este motivo no se tiene siempre garantizado el éxito, no siempre sale bien.
Debemos ser conscientes de que una conclusión errónea puede llevar también a tomar malas decisiones para el negocio.
Recordemos llegado a este punto que en chino la palabra “crisis” está formada por dos caracteres. El segundo es precisamente “Ji”, que significa oportunidad. Pero el primero es “Wei”, que significa precisamente “peligro”.
Así pues, una vez detectada lo que parece una nueva oportunidad, la pregunta es: ¿Cómo respondo a la oportunidad sin poner en riesgo la compañía?
- Lo primero, llevando a cabo un estudio “de oficina” o investigación primaria donde se evalúe el tamaño, recorrido, riesgo etc. de la oportunidad en base a la información disponible accesible para la empresa, en internet etc. Formulando hipótesis sobre las nuevas motivaciones y necesidades que puedan tener los clientes finales y a partir de ahí dimensionando el mercado potencial haciendo escenarios con un análisis de sensibilidad.
- Si las hipótesis cobran sentido y los números salen, es momento de pasarlo por la criba del propio consumidor o usuario; a veces, el cliente de tu cliente. Dependiendo de los recursos y agilidad que se tenga para armar una pequeña investigación, lo ideal es sin duda contrastar la idea a través de estudios cualitativos que permitan entender las primeras impresiones, palancas y barreras que hagan decantar la balanza hacia un lado u otro. A partir de aquí y dependiendo de cómo de entendible o simple sea la idea, se puede llevar ya re-trabajada a un estudio cuantitativo que empiece a poner números y representatividad a lo que hemos visto en “petit comité”.
Dicho todo esto, hay que tener en cuenta que no todo se puede presentar tal cual esperando una respuesta de los clientes finales. Hay que saber preguntar e interpretar sus respuestas puesto que no es fácil opinar sobre algo que no se conoce, se usa o sobre lo que no se tiene el hábito.
- Debemos dimensionar bien los recursos necesarios (inversión adicional, disponibilidad de líneas…) y la inversión para el desarrollo del producto y su posterior comercialización. El dimensionamiento de recursos e inversión debe entrar en los límites del riesgo asumible sin comprometer la caja de la compañía.
Por otra parte, una forma sencilla de calcular el gasto en promoción antes de bajarlo a acciones es definirlo en base al que se tendría si ya se hubiera cumplido con el objetivo fijado en el plan.
- Por último, siguiendo metodología lean start-up, deberíamos desarrollar si nuestro producto o servicio lo permite, un producto mínimo viable (MVP en sus siglas en inglés).
El MVP es una versión del producto, pero con las características mínimas como para que traccione en el mercado entre aquellas personas que son intrínsecamente innovadoras y que tradicionalmente tienen más tolerancia a los errores que el resto de la población. De ellos entenderemos si el producto y aprenderemos que aspectos de este son particularmente valorados en términos de características del mismo, calidad, presentación, etc.
En definitiva, se trata de reducir la incertidumbre y aprender en un entorno real con el menor esfuerzo posible en recursos humanos, financieros y temporales; y por lo tanto minimizando el riesgo para la empresa. Además, este MVP se debe lanzar en un entorno cercano, familiar y controlado, donde seamos capaces de tomar el pulso de su aceptación por el mercado.
Así pues, la buena gestión de una crisis trae consigo nuevas oportunidades fruto del cambio de hábitos, necesidades y motivaciones del cliente final.
Para detectar las nuevas oportunidades hay observar y pensar de forma divergente y sin los filtros que suponen las ideas preconcebidas de forma generalizada en la empresa; y al fin y al cabo, empatizar con el cliente final.
Una vez detectada la oportunidad existen una serie de pasos para mitigar el riesgo al abordarla hasta acabar lanzando un producto mínimo viable del que aprender.
A partir de ahí será también el cliente final quien juzgue en el mercado cómo de cerca o lejos estamos de abordar la oportunidad o si realmente la oportunidad era tal.
