En un entorno empresarial cada vez más desafiante y cambiante, adaptarse y prosperar se convierte en una necesidad imperante.
Este caso de éxito nos sumerge en la historia de una compañía líder en el sector de la moda infantil, cuyo camino hacia el éxito estuvo marcado por la audacia y la determinación en un escenario donde la demanda interna se desvanecía, los nuevos canales de venta surgían y la competencia se intensificaba.
A través de una estrategia inteligente empresarial y la búsqueda constante de soluciones innovadoras, esta empresa logró reinventarse y reafirmar su posición en el mercado, superando los obstáculos y alcanzando resultados extraordinarios.
Descubramos cómo el enfoque visionario y la implementación de estrategias eficaces condujeron a esta compañía a convertirse en un verdadero caso de éxito en el competitivo mundo del retail.
La empresa en la comercialización de productos
En este caso de éxito abordaremos una empresa especializada en la comercialización de productos de moda para niños (por motivos de confidencialidad, no revelaremos su nombre).
Este negocio se encontraba en proceso de adaptación a la nueva realidad del sector minorista a nivel nacional, que se caracterizaba por la disminución de la demanda interna, la aparición de nuevos canales de venta (como el desarrollo del comercio electrónico), la presencia de consumidores omnicanal y una intensa competencia en términos de precios.
La compañía cuenta con una presencia establecida a nivel nacional, ubicada estratégicamente en los mejores centros comerciales de diferentes provincias y en zonas privilegiadas de los centros urbanos.
A pesar de estas ubicaciones, los indicadores de rendimiento de los establecimientos (como el número de visitantes, la tasa de conversión, el valor promedio de compra, la cantidad de productos por compra, entre otros) se encontraban por debajo de los niveles óptimos.
Además, la caída en el consumo interno y los nuevos paradigmas del comercio minorista habían llevado a la empresa a obtener resultados bajos, incluso llegando a ser negativos.
Características de la industria
¿Qué características definen la industria en la que se encontraba nuestro cliente? ¿Qué afecta a la industria de la moda infantil y puericultura?
- Mercado consolidado y establecido.
- Presencia significativa de numerosos competidores.
- Dominio de cadenas minoristas y disminución de establecimientos independientes.
- Reducción del valor asociado a la calidad, con la preferencia del consumidor hacia la cantidad y el precio.
- Sector particular con un componente emocional elevado, vinculado al nacimiento de un hijo.
- Fuerte correlación con la cantidad de nacimientos en el año anterior.
La empresa en el proceso de venta
La empresa se encuentra frente a un entorno cada vez más complejo que requiere una respuesta activa en el proceso de venta.
Después de muchos años de liquidez elevada y un consumo en alza, el personal ha adoptado una actitud reactiva hacia los clientes, centrándose únicamente en realizar ventas en lugar de atender adecuadamente las necesidades de los consumidores, una problemática cada vez más común en diversas empresas del sector.
Esta situación, sumada a la disminución en el consumo, ha llevado a la compañía a enfrentar una situación delicada en cuanto a sus ingresos, lo que ha generado un EBITDA negativo (-7%) y ha puesto en peligro su sostenibilidad a largo plazo.
Además de lo mencionado, resulta relevante destacar la falta de capacidad para tomar decisiones en relación al personal y la existencia de establecimientos no rentables desde una perspectiva económica.
Implementación de planes estratégicos
Tras completar una primera etapa, en la cual se llevó a cabo un proyecto de reestructuración y mejora de la gestión de la empresa, se diseñaron e implementaron diversos planes, como:
- La optimización de la gestión de suministros y compras.
- Externalización de la logística y almacén.
- Reorganización de los procesos internos.
- Ajuste de costos y gastos.
- Desarrollo de nuevos canales de venta.
- Elaboración de un plan estratégico de crecimiento empresarial.
- Implementación de un nuevo sistema ERP.
En Improven nos pusimos manos a la obra y realizamos un exhaustivo estudio de la situación que abarcó:
- Estrategia de ventas.
- Establecimientos.
- Procesos en los puntos de venta.
Gracias a la implementación de un plan de mejora en las ventas, después de nueve meses de arduo trabajo, la empresa logró aumentar sus ingresos en un 12%, logrando así un cambio significativo en sus resultados financieros.
Diagnóstico de la situación
Tras llevar a cabo este proceso de evaluación y análisis de la situación, se identificaron cinco áreas clave que requerían mejoras significativas:
Enfoque proactivo en la venta:
- Existía una cultura de no atención al cliente.
- Los vendedores adoptaban una actitud pasiva en el proceso de venta.
- Las responsabilidades de los jefes de tienda no estaban claramente definidas, estando más enfocadas en las operaciones del establecimiento y menos en el equipo y los consumidores.
Capacitación y motivación de los empleados:
- El equipo comercial mostraba una falta de orientación hacia la venta y los clientes finales, creando un ambiente poco motivador para las ventas.
- Los resultados desfavorables y la disminución en las ventas habían generado un efecto desmotivador en el equipo.
- Los directores de tienda carecían de la capacitación necesaria para gestionar los indicadores clave de rendimiento del establecimiento.
Flexibilidad y movilidad de los empleados entre los puntos de venta:
- Tanto los jefes de tienda como los vendedores estaban acostumbrados a permanecer exclusivamente en su propio establecimiento.
- Desconocían otros puntos de venta y su funcionamiento.
- No se compartían las mejores prácticas entre los diferentes establecimientos comerciales.
Gestión del punto de venta:
- No se contaban con procedimientos claros para la gestión del punto de venta.
- Las técnicas de merchandising eran generadas de manera individual en cada establecimiento.
- No existía un sistema promocional basado en objetivos y remunerado en función de su cumplimiento.
- Los establecimientos carecían de objetivos y presupuestos de ventas claros, lo cual dificultaba el seguimiento del rendimiento, la evolución y el funcionamiento de las promociones.
Herramientas de control:
- Los indicadores de rendimiento utilizados en los puntos de venta no estaban claros y resultaban difíciles de comprender para el personal del establecimiento.
- No se disponía de herramientas cuantitativas definidas para el control en los puntos de venta.
- No se llevaba a cabo un control cualitativo de los establecimientos, quedando relegado a la «subjetividad» del gerente de tienda en términos de revisión del visual merchandising, PLV (Publicidad en el Lugar de Venta), orden y estado del almacén de la tienda.
Con el objetivo de revertir esta situación, se planteó y programó la necesidad de desarrollar cinco planes integrales que impulsarían un cambio positivo en la empresa.
Ejecución del proyecto
Se implementaron planes de acción específicos para abordar las áreas de mejora identificadas, siempre con el enfoque de mejorar la orientación hacia el consumidor final y, por ende, los resultados.
Se incorporaron metodologías e indicadores para medir el retorno de estas acciones:
Proactividad en la venta:
- Se diseñó un plan de cambio de mentalidad y cultura tanto para los jefes de tienda como para los vendedores.
- Se les otorgó una mayor importancia en la organización, transformándolos de elementos pasivos a elementos activos en la obtención de resultados.
- Se redefinieron las responsabilidades de los jefes de tienda, involucrándolos en la implementación de procesos en los puntos de venta y trabajando con nuevos indicadores y una nueva visión del establecimiento.
Capacitación y motivación de los empleados:
Se estableció e implementó un programa de capacitación para los jefes de tienda y los vendedores. Se llevaron a cabo sesiones formativas tanto en las instalaciones centrales como en los establecimientos, abarcando temas como:
- Potenciación del talento en ventas.
- Conocimiento y sensibilidad hacia el consumidor final.
- Mejora de los resultados.
- Manejo de información.
- La recuperación de la motivación se logró a través de reuniones con el equipo de cada establecimiento, dándoles la oportunidad de expresar sus preocupaciones y asegurando la visibilidad de la situación en cada punto de venta.
Flexibilidad y movilidad de los empleados entre los puntos de venta:
- Siendo conscientes de la filosofía existente en la compañía de no mover a los jefes de tienda y vendedores de su establecimiento habitual, se evaluó cada establecimiento, centrándose en aquellos con mejores indicadores y mayores ingresos.
- Se identificó que los establecimientos operaban con procedimientos independientes, permitiendo que cada responsable de tienda los implementara según su propio criterio, lo que resultaba en una falta de oportunidades de mejora para los demás puntos de venta en la cadena.
- Se estableció un plan de mejora para cada jefe de tienda, resaltando sus fortalezas y debilidades, y se designó a una persona responsable de implementar buenas prácticas en el punto de venta, lo cual fue comunicado a la dirección general para su ejecución.
- Se llevaron a cabo cambios de jefes de tienda y vendedores entre los establecimientos.
- Se informó a cada empleado sobre sus responsabilidades en el nuevo punto de venta al que serían destinados.
- Se organizaron reuniones de seguimiento para evaluar las mejoras propuestas.
- Se fomentó una competencia sana entre los jefes de tienda, ya que todos deseaban mejorar los resultados y prácticas de sus predecesores.
- Los empleados se enfrentaron a situaciones nuevas que generaron un mayor grado de motivación y desarrollo profesional.
Dfinición y características del punto de venta:
- Se definió un plan para gestionar los puntos de venta de manera estandarizada al analizar que cada establecimiento «hacía las cosas a su manera».
- Se elaboraron manuales para la implementación del merchandising en los establecimientos.
- Se estableció un manual de procedimientos para la gestión de la tienda.
- Se implementó una herramienta de control para las reuniones de equipo en los establecimientos, que permitía el registro de sugerencias, incidencias y necesidades.
- En cuanto a la gestión promocional, se instauró un sistema promocional anual con objetivos específicos para cada establecimiento.
- Se introdujeron herramientas para facilitar la realización de tareas por parte de los empleados en cada departamento.
- Se redefinieron los presupuestos y objetivos de las tiendas, proporcionando a cada establecimiento información puntual sobre su evolución y oportunidades de mejora.
Herramientas de control:
Para tener un buen control de los puntos de venta por parte de la dirección comercial y los jefes de tienda, se establecieron diferentes tipos de herramientas de control, tanto cuantitativas como cualitativas.
Herramientas cuantitativas:
- Se definió un nuevo cuadro de mando más claro, con nuevos indicadores clave de rendimiento para evaluar los establecimientos.
- Se implementaron herramientas de evaluación de los puntos de venta y las secciones dentro de ellos (como listas de verificación y evaluación de aspectos clave).
- La introducción de un sistema de remuneración variable también sirvió como herramienta de control cuantitativa, ya que incluía objetivos de ventas, unidades vendidas (totales y por transacción), valor promedio de compra, tasas de conversión y ventas de productos de marca propia.
Herramientas cualitativas:
- Se realizaron auditorías y evaluaciones de forma periódica en los establecimientos, a través de la figura del mistery shopper.
- Se implementó una herramienta global de evaluación del punto de venta para la dirección.
La implementación de estas estrategias y herramientas permitió una gestión más eficiente y efectiva de los puntos de venta, revelando a la dirección y a los jefes de tienda una visión clara y completa del desempeño de los establecimientos.
Resultados obtenidos
Poner en funcionamiento los planes de acción que por parte de Improven preparamos, ha generado resultados positivos para la empresa. Y no es que lo digamos nosotros, es que es un hecho.
En la primera etapa, se logró reducir los gastos totales en un 15%.
La segunda etapa condujo a un aumento del 12% en las ventas de la compañía.
Como parte del plan de acción, se produjo un cambio en el 15% de los jefes de tienda.
Estos fueron reubicados en otros establecimientos, ya que no pudieron hacer frente a las nuevas responsabilidades y su rendimiento no alcanzó las expectativas.
Se contrató personal con mayor capacitación para ocupar estos puestos, y en algunos casos, se logró duplicar las ventas en el establecimiento asignado.
La consecución de estas dos etapas aseguró el futuro y la viabilidad de la empresa.
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