En los últimos meses me he encontrado de manera reiterada esta cuestión encima de la mesa, las empresas están abordando estrategias de crecimiento y para ello deben reorganizar los equipos comerciales pero, ¿cómo hacerlo y cuál es la mejor forma?
Claves para organizar un equipo comercial
Existen una serie de claves a tener en cuenta para responder a esta pregunta. En primer lugar es básico realizar una correcta clasificación de los clientes. Para ello es importante realizar diferentes segmentaciones, y no únicamente en función de características geográficas, de tamaño o de sector. Se puede y se debe ir más allá. Para ello es imprescindible entenderlos y determinar diferentes variables que nos puedan ayudar.
Dependiendo del sector, podemos encontrarnos con diferentes criterios, por ejemplo edad, sexo, posición económica, formación…
Mapas de empatía
Recomiendo la realización de los mapas de empatía como herramienta previa sencilla para resumir toda la información que tenemos de ellos e ir completándola progresivamente a través de entrevistas reales, encuestas, focus group…
Tipología del cliente
Cada tipología de cliente requiere una forma diferente de atención y/o aproximación, en la que debemos equilibrar los recursos empleados y el retorno esperado de la inversión que vamos a realizar. Al mismo tiemplo, los clientes pueden y quieren utilizar el canal que prefieran en función de su necesidad, y es importante que la empresa lo canalice para no generar ruido interno y una mala experiencia de compra. Es crítico ser capaces como empresa de gestionar la omnicanalidad.
Las figuras de un equipo comercial son:
1. Key Account Manager (KAM):
Para clientes de alto potencial e interés para la compañía, en las que se requiere un seguimiento individualizado así como alinear a los demás recursos de la organización no directamente dependientes del área comercial para su servicio (logística, finanzas,…). Por lo general manejan pocos clientes y/o sector de gran volumen y/o potencial.
2. Equipo Comercial:
Personas con una estructura de cartera de clientes mayor en número y dispersión, y con menor volumen de negocio unitario. Cada vez se va requiriendo una mayor formación técnica en el producto/servicio que se comercializa. Se ha ido automatizando las partes del proceso más administrativas. Suelen tener un criterio de asignación geográfico. Es muy crítico la revisión actualizada de su cartera, ya que disponer de personas en la calle es muy costoso para la compañía, no sólo por su sueldo sino también por los gastos en los que se incurre.
3. Equipo telecomercial
Se les asigna una cartera de clientes en fase de prospección y/o de complementariedad con los comerciales de calle en función del tipo de seguimiento que se deba realizar. Una correcta asignación de llamada telefónica y de visita presencial puede hacer un cliente no rentable en rentable.
4. Administración de ventas
Son el soporte interno de los equipos comerciales, realizan el seguimiento de los pedidos y sirven de enlace de los clientes para temas del día a días de las transacciones que se realizan. Cabe destacar la necesidad de estandarizar y automatizar las actividades administrativas que se puedan realizar para poder usar el máximo de esos recursos en tareas de generación de negocio y no únicamente de perseguir pedidos y/o introduciros en el sistema.
5. Personal interno operaciones
Destacar la necesidad de incrementar la sensibilidad comercial de las personas en el área operativa de la compañía. Es una magnífica oportunidad de generación de vinculación entre las partes, así como en la detección de nuevas necesidades no satisfechas.
6. Internet
Contacto 24x7x365. Equilibrio entre comunicación-información-venta entre la empresa y los clientes. Es una herramienta cada vez más usada en la toma de decisiones de los usuarios, ya que permite su uso cuando el cliente lo quiere, independientemente de la hora o el día. Encontrar el equilibrio con la estructura física implementada es un gran dilema en las organizaciones, ya que pone en entre dicho las reglas de reparto de los resultados. ¿De quién es la venta?, ¿a quién le reporta?
7. Retail-Tiendas físicas:
Permiten un contacto directo con los clientes. Cada vez toma más fuerza el concepto de experiencia de compra, en el que se refuerzan los lazos de confianza con la empresa y no únicamente como punto transacción de la operación, ya que esta se puede dar por diferentes medios (internet, teléfono…). Esto supone una transformación física así como un redimensionamiento por la existencia de otras alternativas de contacto entre las partes, cada una aportando el valor que se le requiera.
8. Agentes:
Personas con una relación mercantil con la compañía en el que disponen de una cartera de productos y/o servicios más amplia. Permite una dilución de los costes para la empresa, en cuanto a que suele estar vinculado al negocio que se genera a la par que al disponer de más ingresos los gastos de viaje se reparten entre las diferentes compañías a las que sirve. La vinculación entre las partes se define en el contrato firmado. Es importante determinar como empresa cuando y para qué fases puede tener sentido utilizar este tipo de perfiles, para equilibrar el coste y retorno.
9. Distribuidores
En este caso la relación mercantil es entre compañías y porque supone un mayor nivel de inversión por parte de los mismos. Puede suponer por ejemplo el almacenamiento, logística…
Cada una de las diferentes herramientas debe ser elegida en función del cliente, de su nivel de potencial e interés para la empresa así como de las necesidades de relación que los clientes quieran mantener con la empresa para satisfacer sus necesidades. Es clave que la empresa reflexione sobre las diferentes alternativas y elija la que más se adecua a sus necesidades e intereses.
No existen clientes malos si pagan sus facturas en tiempo y forma, sí existen malas definiciones de atención por parte de la empresa, lo que genera frustraciones para ambas partes.
