{"id":18780,"date":"2026-04-27T14:41:47","date_gmt":"2026-04-27T14:41:47","guid":{"rendered":"https:\/\/improven.com\/?p=18780"},"modified":"2026-05-11T07:02:09","modified_gmt":"2026-05-11T07:02:09","slug":"tejiendo-el-futuro-una-jornada-para-abordar-el-relevo-generacional-en-la-empresa-familiar-textil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/improven.com\/cat\/actualidad\/teixint-el-futur-una-jornada-per-a-abordar-el-relleu-generacional-en-la-empresa-familiar-textil\/","title":{"rendered":"Teixint el futur: una jornada per a abordar el relleu generacional en l'empresa familiar t\u00e8xtil"},"content":{"rendered":"

Improven i ATEVAL <\/a>van celebrar la jornada directiva \u201cTeixint el futur: Jornada directiva d'empreses familiars del sector t\u00e8xtil\u201d<\/strong>, una trobada pensada per a posar sobre la taula un dels reptes m\u00e9s sensibles \u2014i decisius\u2014 per a moltes companyies familiars: la successi\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

La sessi\u00f3 es va estructurar en dos grans blocs. El primer, a c\u00e0rrec de Fernando Giner<\/a><\/strong>, Conseller Assessor i membre del Consell d'Administraci\u00f3 de Improven, va prendre com a base el seu llibre autosabotatges en la successi\u00f3 de l'empresa familiar<\/a><\/em>. El segon, liderat per Pablo Ad\u00e1n<\/a><\/strong>, Manager d'Estrat\u00e8gia, M\u00e0rqueting i Vendes en Improven, va aterrar aquestes idees en tres casos pr\u00e0ctics d'empresa familiar, amb els seus bloquejos, solucions i aprenentatges.<\/p>\n\n\n\n

La jornada va deixar una idea clara: en l'empresa familiar, preparar el futur no \u00e9s nom\u00e9s una q\u00fcesti\u00f3 de c\u00e0rrecs, protocols o estructures. \u00c9s tamb\u00e9 una q\u00fcesti\u00f3 de converses pendents, confian\u00e7a, rols ben definits i valentia per a prendre decisions abans que el conflicte decideixi per nosaltres.<\/p>\n\n\n\n

La successi\u00f3 no \u00e9s un esdeveniment: \u00e9s un proc\u00e9s que comen\u00e7a molt abans<\/h2>\n\n\n\n

Fernando Giner va obrir la sessi\u00f3 situant la successi\u00f3 com \u201cla transmissi\u00f3 d'un llegat de vida\u201d. Una frase que resumeix b\u00e9 la profunditat del repte: en una empresa familiar no es transmet \u00fanicament una societat, una f\u00e0brica, una cartera de clients o un compte de resultats. Tamb\u00e9 es transmet una manera de fer, una hist\u00f2ria compartida i, moltes vegades, una identitat familiar constru\u00efda durant d\u00e8cades.<\/p>\n\n\n\n

A partir d'aqu\u00ed, Giner va repassar els principals autosabotatges en la successi\u00f3 de l'empresa familiar<\/strong>, aquests comportaments que, sense semblar greus en el dia a dia, poden acabar bloquejant el relleu. Entre ells, va destacar alguns especialment freq\u00fcents: creure que la uni\u00f3 familiar \u00e9s \u201ca prova de bombes\u201d, confondre la successi\u00f3 amb un acte puntual, no acceptar la diversitat generacional, no cedir el control o pensar que sempre hi haur\u00e0 temps m\u00e9s endavant.<\/p>\n\n\n\n

El missatge va ser directe: la successi\u00f3 no es resol el dia que alg\u00fa es jubila. Es treballa amb anys d'antelaci\u00f3. I com m\u00e9s es retarda, m\u00e9s probable \u00e9s que apareguin tensions, malentesos i decisions preses des de l'emoci\u00f3, no des de la visi\u00f3 empresarial.<\/p>\n\n\n\n

\"Tejiendo<\/figure>\n\n\n\n

Autosabotatges: quan la fam\u00edlia bloqueja sense voler el futur del negoci<\/h2>\n\n\n\n

Un dels punts m\u00e9s potents de la intervenci\u00f3 va ser la capacitat de posar nom a situacions que moltes empreses familiars reconeixen, encara que poques s'atreveixen a verbalitzar.<\/p>\n\n\n\n

No cedir el control, per exemple, sol justificar-se com a prud\u00e8ncia o responsabilitat. Per\u00f2, portat a l'extrem, pot anul\u00b7lar el talent de la seg\u00fcent generaci\u00f3. Tamb\u00e9 es va parlar de la tend\u00e8ncia a evitar conflictes en lloc d'afrontar-los, de creure que \u201cles coses ja estan parlades\u201d quan en realitat nom\u00e9s estan assumides, o de buscar la igualtat per sobre de la just\u00edcia.<\/p>\n\n\n\n

Aquest \u00faltim punt va connectar especialment amb la realitat de moltes empreses familiars: tractar a tots igual pot semblar una soluci\u00f3 c\u00f2moda, per\u00f2 no sempre \u00e9s la m\u00e9s justa ni la m\u00e9s efica\u00e7. Les responsabilitats, les capacitats, la implicaci\u00f3 i el valor aportat han de formar part de la conversa si es vol construir un model sostenible.<\/p>\n\n\n\n

La jornada va insistir en una idea molt pr\u00e0ctica: les regles clares generen credibilitat. I aquesta claredat no resta humanitat a l'empresa familiar; al contrari, ajuda a protegir les relacions personals i a evitar que els conflictes s'incubin en silenci.<\/p>\n\n\n\n

Tres casos reals per a entendre com es desbloqueja una empresa familiar<\/h2>\n\n\n\n

La segona part de la jornada, a c\u00e0rrec de Pablo Ad\u00e1n, va portar la reflexi\u00f3 al terreny de la realitat empresarial amb tres casos pr\u00e0ctics. Com es recollia en la presentaci\u00f3, \u201cen l'empresa familiar, l'estrat\u00e8gia de negoci i la biografia emocional de la fam\u00edlia s\u00f3n dos fils d'una mateixa corda\u201d. Si es tira d'un sense cuidar l'altre, la corda es trenca.<\/p>\n\n\n\n

El primer cas va abordar el bloqueig per desconfian\u00e7a en una empresa de fabricaci\u00f3 de teixits. Dos germans fundadors mantenien \u00e0rees separades, dades i decisions separats. La soluci\u00f3 va passar per diagnosticar la p\u00e8rdua de competitivitat, avaluar compet\u00e8ncies de la segona generaci\u00f3, activar un comit\u00e8 directiu i dissenyar una sortida programada dels fundadors cap a un rol de consellers.<\/p>\n\n\n\n

El segon cas va tractar un conflicte heretat en una empresa de distribuci\u00f3 de subministraments t\u00e8xtils. La mala relaci\u00f3 entre els propietaris condicionava decisions de producte, preu i inversi\u00f3. La intervenci\u00f3 es va centrar en alinear a la segona generaci\u00f3, professionalitzar la pol\u00edtica retributiva, crear un Consell de Fam\u00edlia i construir un pla t\u00e8cnic que permet\u00e9s separar la c\u00e0rrega emocional de la decisi\u00f3 estrat\u00e8gica.<\/p>\n\n\n\n

El tercer cas va mostrar la cara m\u00e9s positiva: una successi\u00f3 planificada. Una empresa de maquin\u00e0ria industrial va anticipar amb tres anys la jubilaci\u00f3 del seu director general extern. En lloc de for\u00e7ar un successor familiar, es va definir el perfil necessari, es van avaluar candidats i es va dissenyar un pla de transici\u00f3 per etapes. El resultat: una successi\u00f3 en acord, amb estructura i sense improvisaci\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

\"Tejiendo<\/figure>\n\n\n\n

Aprenentatges per a les empreses familiars del sector t\u00e8xtil<\/h2>\n\n\n\n

La jornada va tancar amb aprenentatges molt aplicables per a qualsevol empresa familiar, especialment en sectors industrials com el t\u00e8xtil, on la tradici\u00f3, l'experi\u00e8ncia i l'adaptaci\u00f3 constant conviuen tots els dies.<\/p>\n\n\n\n