{"id":12649,"date":"2023-06-20T15:39:00","date_gmt":"2023-06-20T15:39:00","guid":{"rendered":"https:\/\/improven.com\/?p=12649"},"modified":"2025-06-15T09:22:04","modified_gmt":"2025-06-15T09:22:04","slug":"elecciones-y-renuncias-del-modelo-de-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/improven.com\/cat\/estrategia\/elecciones-y-renuncias-del-modelo-de-negocio\/","title":{"rendered":"Eleccions i ren\u00fancies del model de negoci"},"content":{"rendered":"

Les empreses han de renunciar a \u2018ser el millor\u2019 en tot per a centrar-se en aquelles \u00e0rees que els aporten m\u00e9s valor en el seu model de negoci. <\/em><\/p>\n\n\n\n

En 2004, Alexander Osterwalder<\/a> va presentar la seva tesi doctoral sobre \u201cOntologia de Models de Negoci\u201d<\/a>,<\/strong> esbossant per primera vegada, la qual cosa avui dia tots coneixem com \u201cBusiness Model Canvas\u201d, <\/strong>una plantilla de gesti\u00f3 estrat\u00e8gica que s'utilitza per a desenvolupar nous models de negoci<\/strong> i documentar els existents.<\/p>\n\n\n\n

Per\u00f2 no va ser fins a 2009, en la publicaci\u00f3 del seu llibre \u201cBusiness Model Generation<\/a>\u201d<\/strong> (de lectura obligat\u00f2ria per a tot aquell interessat en la gesti\u00f3 empresarial), quan es va consolidar definitivament l'eina com la coneixem actualment.<\/p>\n\n\n\n

\"Business<\/a><\/figure>\n\n\n\n

L'eina ens permet descriure, visualitzar, avaluar i modificar models de negoci<\/strong> gr\u00e0cies a la conceptualitzaci\u00f3 dels seg\u00fcents nou punts clau:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

9 punts clau del Business Model Canvas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
    \n
  1. Segment de clients<\/li>\n\n\n\n
  2. Proposta de valor<\/li>\n\n\n\n
  3. Canals<\/li>\n\n\n\n
  4. Relaci\u00f3 amb els clients<\/li>\n\n\n\n
  5. Fonts d'ingr\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
  6. Activitats clau<\/li>\n\n\n\n
  7. Recursos clau<\/li>\n\n\n\n
  8. Socis clau<\/li>\n\n\n\n
  9. Estructura de costos<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    En aquest article, ens centrarem en els eterns oblidats, \u00e9s a dir, del sis\u00e8 al nov\u00e8 punt<\/strong>. Evidentment, no volem passar per alt la import\u00e0ncia dels primers cinc punts, sense ells, els seg\u00fcents no tindrien sentit.<\/p>\n\n\n\n

    Per a la creaci\u00f3 de qualsevol negoci, \u00e9s fonamental idear un producte i\/o servei amb una proposta de valor definida,<\/strong> que encaix dins de la veta de mercat triada, amb la capacitat d'arribar i comunicar-se amb els clients a trav\u00e9s del canal adequat i que obtingui un retorn en forma d'ingressos a canvi del valor aportat.<\/p>\n\n\n\n

    Per\u00f2, una vegada tenim constru\u00efda el que podr\u00edem denominar la idea: Com la portem a la pr\u00e0ctica? Qu\u00e8 necessitarem per a la seva execuci\u00f3?<\/strong> Aqu\u00ed \u00e9s on entren a formar una part crucial de l'equaci\u00f3 els eterns oblidats, aquells que definiran la cadena de valor de la companyia<\/strong> i, per tant, el seu dia a dia.<\/p>\n\n\n\n

    Per simplificar i generar un context prou ampli perqu\u00e8 tots ens sentim identificats, plantejarem:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    4 quatre blocs principals de la cadena de valor<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
      \n
    1. M\u00e0rqueting<\/li>\n\n\n\n
    2. Cadena de Subministrament<\/li>\n\n\n\n
    3. Producci\u00f3<\/li>\n\n\n\n
    4. Comercial i Post-venda<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      A cadascun dels blocs haurem de fixar la quantitat de recursos que destinarem<\/strong>, amb una restricci\u00f3 irrefutable, els recursos s\u00f3n limitats<\/strong>, i m\u00e9s encara, si volem que el n\u00famero de l'\u00faltima l\u00ednia de la nostra estructura de costos sigui positiu.<\/p>\n\n\n\n

      Sospito que la primera pregunta<\/strong> que ve a la ment del lector ser\u00e0:<\/p>\n\n\n\n

      \"Eleccions<\/figure>\n\n\n\n

      I a quin dels blocs de la cadena de valor \u00e9s millor destinar-li m\u00e9s recursos?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      Perqu\u00e8 sentint-ho molt, no hi ha una resposta correcta per a aquesta pregunta.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      En el mercat tenim exemples reeixits de tota mena:<\/h3>\n\n\n\n

      Per exemple, Coca-Cola, va decidir apostar clarament pel m\u00e0rqueting,<\/strong> fins a tal punt que la cadena de subministrament i la producci\u00f3 no estan dins de la seva cadena de valor, indubtablement compta amb un soci clau per a aix\u00f2, per\u00f2 l'aposta \u00e9s clara.<\/p>\n\n\n\n

      En l'extrem oposat, Toyota va decidir posar el focus en la cadena de subministrament i la producci\u00f3,<\/strong> vol dir aix\u00f2 que Toyota no t\u00e9 una bona estrat\u00e8gia comercial? No, en cap cas. No ser\u00e0 excel\u00b7lent i segurament no s'estudia a les escoles de negoci, per\u00f2 segur que \u00e9s m\u00e9s que correcta.<\/p>\n\n\n\n

      I ara \u00e9s quan arribaria la segona pregunta<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

      I no podria ser excel\u00b7lent en tot?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      No, tret que vulguem c\u00f3rrer el risc d'acabar sent mediocre en tot, i, per tant, posar en escac la sostenibilitat a futur.<\/p>\n\n\n\n

      I per qu\u00e8 no? Perqu\u00e8 recordem que els recursos s\u00f3n limitats, i aix\u00f2 ens obliga a triar en qu\u00e8 volem ser el millor i a renunciar<\/strong> en qu\u00e8 no volem ser-ho.<\/p>\n\n\n\n

      Per no deixar espai al dubte i evitar possibles confusions, en els blocs de la cadena de valor<\/strong> que hem renunciat a ser el millor, no hem renunciat a ser tan b\u00e9 com sigui possible<\/strong>, i per descomptat, mai podr\u00edem arribar no ser correctes o es generaria un desequilibri en la cadena impossible de sustentar per a la companyia.<\/p>\n\n\n\n

      A Improven<\/strong> som especialistes a ajudar els nostres clients a gestionar els eterns oblidats, analitzant la cadena de valor i l'estructura de costos<\/strong> de la companyia per a, de manera qualitativa i quantitativa, identificar els punts clau sobre els quals actuar.<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

      Llegando al final del diagn\u00f3stico a definir un pla de treball conjunt i compartint el cam\u00ed en la implantaci\u00f3<\/strong> per a assegurar els resultats que situ\u00efn a la companyia en una millor posici\u00f3 competitiva que garanteixi la sostenibilitat.<\/p>\n\n\n\n

      Pots posar-te en contacte amb algun dels nostres experts. Estarem encantats d'escoltar-te.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Las empresas deben renunciar a \u2018ser el mejor\u2019 en todo para centrarse en aquellas \u00e1reas que les aportan m\u00e1s valor en su modelo de negocio.  En 2004, Alexander Osterwalder present\u00f3 su tesis doctoral sobre \u201cOntolog\u00eda de Modelos de Negocio\u201d, esbozando por primera vez, lo que hoy en d\u00eda todos conocemos como \u201cBusiness Model Canvas\u201d, una plantilla […]<\/p>","protected":false},"author":17,"featured_media":12704,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[131,34],"tags":[],"class_list":["post-12649","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articulo","category-estrategia"],"acf":[],"yoast_head":"\nElecciones y renuncias del modelo de negocio | Improven<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"\u00bfElecciones y renuncias del modelo de negocio? 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