Avui dia tota empresa que aspiri a aconseguir un nivell competitiu adequat deu flexibilitzar els seus processos, adaptar i orientar els seus productes cap a la satisfacció total del client, millorar la distribució i agilitzar els seus mecanismes de comunicació. En aquest article explorarem els errors més freqüents en un sistema de costos.
Per a això, ha de focalitzar els seus objectius a buscar la màxima eficiència, reduir al màxim els seus costos, aconseguir l'excel·lència en qualitat i presentar al mercat preus competitius, tornant-se imprescindible disposar de sistemes de costos i informació que permetin conèixer el resultat de l'empresa, de cadascuna de les seves àrees i activitats, facilitant la presa de decisions en funció d'aquests objectius estratègics.
És per això que en l'actualitat, adquireix una importància clau comptar amb eines de gestió basades en informació exacta, que ajudin a fonamentar les decisions estratègiques i operatives i així tenir una bona gestió d'actius.
El sistema de costos què és?
La majoria de les empreses compten, entre les seves múltiples eines de gestió, amb algun “sistema de costos”. No obstant això, són moltes als qui els costa definir amb exactitud per a què serveix, monitorar la seva implantació i interpretar la informació que ofereixen.
Sigui el que sigui el sistema de costos implantat en una companyia, l'experiència demostra que tots comparteixen una mateixa complexitat: la necessitat de personalitzar-ho als requeriments, sector i processos característics de cada empresa. És precisament en aquesta fase de disseny personalitzat i parametrització quan més errors es cometen.
Quins són els errors més habituals en els sistemes de costos? com podem evitar-los?
Vegem alguns exemples del que hem trobat en alguns dels nostres clients fent una consultoria financera:
1. Confondre el facturat amb el venut
En una ocasió ens trobem amb un sistema de costos molt particular. Bàsicament s'assumia que el facturat era igual al venut i es pressuposava que la xifra de vendes que analitzava el sistema de costos per a un interval de temps havia de ser idèntica a l'import facturat que el compte de resultats reflectia per al mateix període.
En aquest cas, no es tenia clara la diferència entre tots dos conceptes; són imports diferents i no han de tractar d'igualar-se perquè no són el mateix.
Bàsicament, no es considerava que la facturació inclou descomptes sobre factura, rapi'ls i altres conceptes que s'apliquen sobre l'import de la venda i que habitualment no contempla un SC analític, on es reflecteixen purament les vendes.
En aquest client es vivien constants situacions de confusió, induint a directius i gerents a desconfiar del sistema de costos, dedicant molt temps i recursos, en definitiva costos, a intentar detectar les causes d'aquestes diferències, buscant possibles fallades en el sistema analític fins que es va detectar i va corregir.
2. No tenir la traçabilitat del 100% de la fabricació, dissenyant el SC únicament per a alguns clients
En més d'un projecte hem analitzat diferents sistemes de costos que no contemplaven el 100% de les vendes. És aquests casos, el SC estava dissenyat aplicant un raonament similar al teorema de Pareto: “per a controlar el meu negoci n'hi ha prou amb controlar al 20% dels meus clients, que suposen el 80% de la meva vendes…”, i així s'incloïen únicament els productes o serveis corresponents a aquests clients.
Per a poder obtenir el resultat global des del sistema de costos, però incloent a tots els clients, es calculava la relació entre aquest 80% de les vendes i la xifra total de facturació del compte de resultats. Amb aquest factor, que normalment estava entre un 1,05 i un 1,1, es projectaven els costos i el resultat.
És a dir, no sols s'incorria en l'error conceptual de igualar el facturat al venut, primer error, sinó que a més s'assumia que les vendes als clients no inclosos en el sistema de costos generaven idèntic marge que els inclosos en el 80%, en fer una projecció lineal.
Això provoca grans desviacions amb la realitat i per tant anul·la el valor de la informació global obtinguda a partir del sistema de costos.
3. Desconeixement dels processos productius i els seus requeriments
Encara que sembli evident que els qui dissenyen un SC han de conèixer amb exactitud el procés d'elaboració o fabricació del producte que comercialitza la seva companyia, l'experiència ens demostra que no és així.
En un client del sector alimentació es va detectar que el sistema de costos que manejaven no incloïa els minvaments del procés productiu. En aquest cas, es processaven matèries primeres que donaven lloc a productes elaborats, per la qual cosa els minvaments en els processos de preparació, cocció i mescla no sols eren inevitables sinó molt significatives.
El fet de no incloure-les generava diferències en els consums entre el sistema de costos i la realitat, que aconseguien valors considerables i afectaven no sols la validesa del sistema de costos, sinó a la planificació de les necessitats de compra i a la planificació de la tresoreria, ja que els mateixos requeriments s'empraven en la resta d'eines de gestió de la companyia.
En aquest cas, els dissenyadors del sistema desconeixien per complet el procés real i els recursos necessaris per a l'elaboració de cada producte, i es partia de teòrics inicials sense contrastar en els que no hi havia cap minvament ni desaprofitaments.
En definitiva, la informació no es basava en mostres ni mesuraments reals, senzillament es va partir de teòrics ideals sense contrastar.
4. “Receptes teòriques” vs “receptes reals”
Un cas molt freqüent és la no correspondència entre la “recepta” d'elaboració o fabricació d'un producte registrada en el SC i la que realment maneja l'operari que l'elabora o compon. Aïllant el concepte de “minvaments”, en alimentació, per exemple, es coneix com a “recepta” al llistat de recursos necessaris per a compondre o produir un bé o servei.
En moltes ocasions els sistemes de costos contenen unes necessitats de personal, maquinària o materials que no es corresponen amb les que realment s'estan consumint, per la qual cosa els resultats extrets del SC són erronis i no es corresponen amb la realitat.
El problema radica en la falta de base científica de les dades que es manegen, no basant la informació en un sistema de mètodes i temps, amb mesuraments de quantitats consumides, que reflecteixin la realitat dels processos productius.
Majoritàriament, es tracta d'errors en algun dels components de la “recepta”, deguts a canvis en alguna proporció dels components o reenginyeries de producte no actualitzats en el sistema de costos. Encara que s'ha donat el cas d'un error total en la recepta, associant els consums d'un producte a un altre completament diferent.
5. No tenir en compte el nivell de productivitat real
Molts dels SC de clients amb els quals s'ha realitzat alguna col·laboració en matèria de costos es basen en models òptims o estàndards on se suposa que el procés és “100% eficient”. A l'hora del càlcul, això suposa que no hi ha treballs, faltes de qualitat, errors o nivells de saturació per sota del planificat que tenen com a conseqüència un grau de productivitat inferior a l'utilitzat en el càlcul. Saps com millorar la productivitat?
Generalment, això és efecte de la no-mesurament del treball. La cultura de l'avaluació i millora contínua no està massa estesa i és poc freqüent trobar companyies on es mesuri l'estat real d'una planta de producció i el cost de cada fabricació, enfrontat aquest amb el qual es considera el cost adequat, per a poder així detectar desviacions i minimitzar-les.
6. Incloure “matalassos”
Existeixen altres casos on els SC apliquen uns certs factors de correcció que pretenen fer la funció d'ineficiències reals en cada etapa del procés productiu. Són molts els clients en els quals ens hem trobat aquest tipus d'ajustos.
Alguns exemples són: aplicar a totes les matèries primeres un sobrecost del 5% per possibles minvaments o pèrdues de material, incrementar el cost unitari de la maquinària un 15% extra per si hi hagués alguna màquina parada o incloure en el cost unitari de personal un 20% addicional per si es tinguessin baixes, pèrdues de productivitat o qualsevol contratemps no planificat.
En aquests casos, els ajustos no es corresponien amb cap mesurament i només eren números que es van incloure, o bé per a tractar de “quadrar” el SC amb la realitat, o bé per a assegurar un cost a priori superior al real i evitar així pressupostar per sota de cost.
Es generen d'aquesta manera els coneguts “matalassos” al llarg de cada fase del SC, que van incrementant la valoració del producte en cadascuna d'elles, deformant cada vegada més la realitat.
Aquest tipus d'encaixos són molt freqüents en les empreses on es pressuposada a través de les seves SC. D'aquesta manera, únicament es tenen costos no reals que desvirtuen la informació que d'ells s'extreu, anul·lant una vegada més la validesa dels resultats i informes elaborats a partir dels sistemes de costos.
És important distingir les eines de tarifació dels sistemes de costos pròpiament dits.
7. Error en els costos unitaris de matèries primeres i auxiliars
Un altre dels errors més repetitius és la falta d'actualització dels costos unitaris dels components o matèries primeres que entren en joc en el SC. Moltes vegades no s'actualitzen els preus de compra, les tarifes d'algun proveïdor o senzillament un canvi en els descomptes que es tinguin en alguna compra específica, etc. A continuació s'enumeren diversos exemples reals detectats en diversos clients:
Primer exemple: Preus de matèries primeres
- Els preus de les matèries primeres del SC no contemplaven els minvaments en origen, les del proveïdor. S'havia introduït el preu de compra negociat i no el preu real de la unitat. Es compraven pipes en sacs de 20 kg a un preu de compra d'1 €/kg i no es comprovava el pes de la matèria primera aïllada del pes de l'envàs, en aquest cas la saca. Efectivament, l'embalum pesava 20 quilos però realment contenia 19,7 kg de pipa perquè la saca pesa 300 grams. En aquest cas, s'estava deixant d'imputar un 3% del cost directe de la matèria primera a qualsevol producte elaborat amb pipes.
Segon exemple: Preus de compra
- En altres casos, els preus de compra de les matèries primeres apareixien en unitats de compra distintes a les unitats de càlcul del propi sistema, desvirtuant els costos reals. Es poden arribar a barrejar costos per quilograms d'algunes matèries primeres comprades a granel amb costos per unitats de producte que s'adquireixen en pots, boxs o packs de diverses unitats de gramatges distints.
Tercer exemple: Unitats de compra i de producte
- També es confonen les unitats de compra d'alguns auxiliars amb les unitats de producte comercialitzable, per exemple amb alguns embalatges. En un client detectem que s'imputava a una unitat de venda, en aquest cas era una bossa de snacks, el cost unitari de compra del metres quadrats d'embalatge flexible, en lloc del cost dels metres quadrats consumits per l'envàs d'aquest producte, la qual cosa desvirtuava el cost registrat per a aquest snack i per tant, el marge de venda obtingut per a totes les operacions realitzades amb aquest producte.
8. No incloure costos “secundaris”
Resulta igualment freqüent la falta d'inclusió de costos auxiliars poc representatius dins del escandall del producte. Si hablamos de escandallo, es una relació de matèries primeres i costos implícits per a conèixer el cost net d'un producte elaborat. En algun cas s'ometen en el càlcul d'alguns productes els costos de recursos de personal de suport o maquinària de fases productives intermèdia de menor importància que no són fixos per a totes les fabricacions i que per tant generarien un full de ruta diferent. En moltes ocasions ocorre que per tractar de simplificar els models de càlcul i no donar d'alta un altre producte nou es descarten aquests costos “secundaris”.
També les fases prèvies a l'entrada en planta, com la descàrrega de materials o la preparació de no solen incloure's en els sistemes de costos malgrat suposar un important cost a la companyia, fonamentalment de personal.
9. Menysprear els productes especials
Una cosa similar ocorre amb els productes estàndard i els especials. A vegades, els productes especials se solen veure com aquells que representen una part prou petita del volum de producció total com perquè, malgrat afegir-los un atribut específic que els fa diferents de l'estàndard, se'ls resti importància i en conseqüència, no s'incloguin en un sistema de costos.
No obstant això l'experiència ens demostra que aquests productes especials consumeixen, a més de més recursos directes –com a més mà d'obra per la seva major complexitat o matèries primeres de major qualitat– molt més temps extra dels qui planifiquen la producció, de l'equip de màrqueting i altres activitats internes.
Adquireixen per tant una importància considerable a l'hora d'extreure conclusions sobre el rendiment d'una unitat de negoci o una línia de producte concreta.
10. No saber quins comptes comptables estan incloses
La falta d'inclusió d'algunes despeses de fabricació en els sistemes de costos sol ser una altra de les causes de les diferències entre les despeses reals i els reflectits en la comptabilitat analítica, que generen desconfiança cap als SC.
Por ejemplo, en un proyecto se detectó que varias cuentas contables consideradas como gastos de fabricación en la cuenta de pérdidas y ganancias, como por ejemplo, la gestió de residus o els subministraments de laboratori i proves de control de qualitat, no es repercutien en cap fabricació al no tenir-les incloses el sistema de costos.
La diferencia, en un año, entre el total de gastos de fabricación que reflejaba el sistema de costes y el contabilizado ascendía a más de 115.000 euros.
En aquest cas, es tractava d'un error clar de disseny en la fase de definició dels comptes comptables que s'inclouen com a despeses de fabricació per a després poder comparar amb el compte de resultats de manera adequada.
En síntesi, existeixen infinitat d'eines la fi de les quals és secundar i facilitar la gestió. Perquè aquestes compleixin són el seu objectiu és necessari entendre prèviament què és el que fan, preparar minuciosament la informació en la qual han de basar-se i comptar amb un equip professional per al seu disseny i implantació.
És clau la correcta parametrització dels sistemes de costos per a garantir l'èxit en la informació extreta i la seva interpretació per a la més adequada presa de decisions. Un sistema d'informació ineficient pot espatllar els millors esforços per a l'optimització de resultats.
Val la pena repensar el sistema de costos?
Aquest problema, al qual s'enfronta Marcos és més comú del que puguem pensar. Avui vull plantejar-vos si valdria la pena repensar l'enfocament dels sistemes de costos que tenim implantats en les nostres empreses, és a dir,? pensar en el propòsit que un sistema de costos ha de complir; en quines funcionalitats ha de tenir per a complir amb aquests propòsits.
Sabem que aquest treball potenciarà la rendibilitat de la teva companyia, a més de dotar-nos de coherència i credibilitat en les accions que emprenguem. M'acompanyes?
Un dels fets que em xoquen quan treballo plans de millora avançada amb els nostres clients és que els directors responsables de manejar les operacions de les companyies, no manegin comptes de resultats analítiques.
¿Quina informació necessitem com a gestors? Pensant des de la direcció de producció o industrial, la direcció d'operacions, i fins i tot la direcció general.
La resposta, de forma molt simple, és aquella informació útil per a gestionar les nostres operacions. Aquesta resposta pot ser simple d'enunciar, però l'experiència em diu que no és tan senzilla de portar a la pràctica.
