Perquè dur a terme una internacionalització i que sigui amb èxit? Perquè escometre aquest viatge al desconegut? És una reflexió per a la qual cada companyia té la seva pròpia estratègia i les seves pròpies respostes: necessitat de creixement, seguiment a clients multinacionals, pròrroga del cicle de vida del producte i de la tecnologia, assegurar aprovisionaments…
El que en moltes ocasions no es reflexiona amb suficient deteniment són les preguntes:què?, on?, com?, quan?, quant?, amb qui? Moltes empreses no estan preparades, ja que no compten amb els recursos suficients (temps, diners, persones), quan no és el model de negoci que és difícilment exportable; i una reflexió prèvia pot estalviar molts esforços i sacrificis. Per això, si estàs pensant a internacionalitzar, primer llegeix aquest article i dona un cop d'ull a les ajudes de la internacionalització de pimes.
Algunes xifres:
El potencial de desenvolupament internacional de les empreses espanyoles és molt alt si ho comparem amb el nivell de penetració dels països del nostre entorn, hi ha un recorregut molt gran per a aconseguir el posicionament que ens correspon per a la nostra economia. Només un 4% de les empreses espanyoles embeni fos de manera recurrent, i només en una mitjana de només 2,4 països, on incloem Portugal.
Només el 33% de les empreses que porten més de 10 anys fora han tingut èxit en el procés, havent-ho aconseguit fer-ho en zones veritablement rellevants en creixement. Els diferents motius de fallada que ens trobem són: efecte fatiga (abandó del procés al cap de 2 o 3 anys) i inversió en zones no adequades per errors de planificació i anàlisi.
Si quieres ser internacional… ¡No exportes!
Internacionalizar, ¿Por dónde empezar?
Muchas empresas deciden internacionalizarse buscando crecimiento en nuevos mercados donde colocar sus productos; otras, en menor medida, adaptan su oferta a esos nuevos clientes; y otras, menos aún, se implantan en nuevos países y aprenden a satisfacer la oferta con nuevos productos y con una comercialización diferente. Estos tres casos se pueden ver como un proceso evolutivo que va desde la venta puntual en otros países a la total implantación en ellos. Pero, como decíamos al principio, no es suficiente. No si se quiere «Pensar en Internacional».
Durante los últimos dos meses nos hemos cruzado con unas cinco empresas cuyas ventas de exportación suponían más del 80% del total de su facturación. Algo en común en todas ellas es que no se consideran empresas exportadoras, sino empresas cuyas ventas se sitúan en diferentes mercados, uno de los cuales es España. De hecho, consideran casi anecdótico tener las oficinas centrales aquí, pues estas podrían estar en cualquier otro lado del mundo, puede que con más razón que en España, que no es su mercado más importante. Pensando un poco en ello, creo que es muy importante la mentalidad con la que se gestiona la empresa cuyas ventas están en parte fuera del mercado español. Si crees que tu mercado natural es España, lo normal es que la cifra de ventas en España sea muy alta, y que la exportación sea algo complementario. Pero si tienes una mentalidad internacional, España será un mercado más, y vender fuera será tan esencial como hacerlo aquí. Esto es pensar en internacional.
¿En qué se traduce esta visión internacional?
Podemos resumir esta visión y forma de pensar en internacional en los siguientes puntos:
- En recibir el talento no solo del país de origen, sino del mundo y, por supuesto, en cualquier nivel de la empresa.
- En tener una presencia sólida en varios mercados a través de filiales, delegaciones, franquicias, tiendas propias, fábricas, o cualquier otra variante.
- En tener una mente multicultural, y eso significa tener facilidad para adoptar nuevas tendencias, metodología de trabajo etc… que funcionan en otros países y no tener que necesariamente adoptar allá donde vayamos los métodos o tendencias del nuestro .
- No depender de ningún mercado. Eso significa que nuestra línea de ingresos será mucho más sólida y poco o nada vulnerable a las oscilaciones de uno de los mercados en los que nos encontremos. Además, permite seleccionar a los clientes más rentables
- Si tu empresa es Internacional y no tiene barreras ni territoriales, ni culturales te encontrarás siempre en una búsqueda continua de nuevos mercados.
- Cuando tu empresa piensa en Internacional no lo aplica solo a una de sus áreas o departamentos, sino que lo verás en todos los niveles: tus proveedores, los colaboradores de la empresa, etc…
- Cuando se es internacional, el equipo debe, no ya asumir, sino amar un estilo y ritmo de vida completamente diferente al tradicionalmente hogareño estilo de vida español. Si nos comparamos con nuestros compañeros los europeos desde luego nuestra cultura dista mucho de la suya en cuanto a salir fuera, estudiar, trabajar y emprender en otros países. Las estancias internacionales de manera continua de los principales directivos formará parte de su día a día.
- Necesariamente una empresa internacional va a tener que servirse de una manera mucho más importante de tecnología como base para la comunicación de manera natural y dejar atrás el tan arraigado sentimiento de que no hay nada como las reuniones face to face, algo que ya hemos abrazado durante la pandemia pero que, con la vuelta obligatoria a las oficinas, parece que se revertirá.
- Cuando tu mentalidad es internacional, y tu mercado es el mundo, la opción de potenciales clientes se multiplica por tanto de manera exponencial, y con ello, también se amplían las posibilidades de elegir clientes mucho mas rentables, y de decir no a aquellos que no lo son tanto. Quien no ha deseado alguna vez poder hacerlo.
La multiculturalidad ha sido siempre señal de grandeza, de riqueza. Bebemos y nos nutrimos de todo lo bueno, de lo mejor de cada cultura, y en el mundo de la empresa esto no es una excepción. No existe ni un solo caso de todos los que hemos tenido la suerte de conocer en los que la mentalidad Internacional no lleve a su empresa a unas cuotas de éxito mayores, mucho mayores que las de sus competidores los exportadores, si es que podemos llamarlos competidores.
¿Por qué internacionalizar?
- La cifra de negocio de una empresa que Piensa en Internacional es, como mínimo, un 60% superior a la cifra de sus competidores
- La rentabilidad que nos da ser Internacional (EBITDA/Ventas) es al menos 6 puntos mayor que el resto.
Entonces, ¿es malo exportar?
¡Por supuesto que no! Es notorio que existen muchísimas empresas exportadoras en nuestro país que merecen todo nuestro respeto y apoyo, y de las que, sin duda, tenemos mucho que aprender. De hecho en Improven ayudamos y apoyamos a las empresas en los procesos de exportación.
Sin embargo, el artículo pone el foco en exponer las enormes ventajas de pensar en Internacional; así como los resultados que normalmente comprobamos que se obtienen en unas u otras empresas. Para aquellas empresas que aún no piensan en internacional, un aviso: requiere un cambio de cultura muy importante, algo complicado de cambiar, si no tenemos esa mentalidad de partida. Pero todo empieza por querer hacerlo.
Nuestra experiencia en acompañar a los clientes en un proceso de internacionalización que partía de cero nos ha enseñado que todo lo que en un momento pudo parecer imposible para algunos de nuestros clientes se hizo realidad cuando realmente la Internacionalización era un objetivo que se quería alcanzar. Tuvimos que trabajar duro, las empresas tuvieron que prepararse para ello, pero desde luego la recompensa es tan grande que no nos hemos encontrado ni un solo caso en el que la conclusión del cliente no haya sido que ¡Valió la pena!
Y tu, ¿Cómo ves el Pensar en Internacional? ¿Ves sus grandes ventajas?
Primers passos per a la internacionalització
Abans de començar el procés cal assegurar-se que l'empresa està preparada per a fer el salt a l'exterior. Els resultats només arriben en el mitjà termini. Els requisits imprescindibles són:
A) Tamaño
La grandària, preferiblement superior a 20M€-25M€ i amb almenys 100-150 persones. Això capacita per a dotar al procés d'una mínima estructura organitzativa estable alliberant recursos humans valuosos i capaços així com suficients recursos econòmics (inversió).
B) Modelo de negocio exportable
Comptar amb un model de negoci que funcioni a nivell domèstic, que pugui ser exportable, i no sols basat en avantatges locals.
C) Alto conocimiento del cliente
Alt coneixement del client en destí, per a validar que la proposta de valor és vàlida a nivell internacional, malgrat diferents entorns competitius.
D) Vocación internacional
La direcció ha de desenvolupar la vocació internacional per a implicar els directius sense minvaments per a la gestió local.
Com podem internacionalitzar bé? Com passar de l'estratègia a la implantació
Per tant podríem dir que el que sí que funciona és:
1. Planificar bé el procés: Realitzar una anàlisi prèvia exhaustiva per a determinar on han de focalitzar-se els esforços (països-canals-clients objectius).
2. Enfocar-se en pocs mercats: Per a aconseguir millors resultats, val la pena centrar-se d'inici en només 3 o 4 mercats ben definits, i que es vagin a desenvolupar adequadament.
3. Prescriptor local: No precipitar-se a seleccionar socis locals amb els quals s'emprendrà el camí en els mercats estratègics. El coneixement del client i dels seus hàbits de consum, ha de condicionar el prescriptor.
4. Implicació / Compromís: Comprometre diners suficients (circulant) i assignar persones clau (adequades) i de confiança, que coneguin la companyia així com amb un molt alt grau d'adaptació i voluntat d'expatriació, això és alt nivell d'intel·ligència emocional (empatia, flexibilitat, comunicació, adaptació,…) així com assegurar que la “família” de l'interessat generarà l'entorn adequat per a això.
Errors a evitar en fer el salt internacional i passar de l'estratègia a la implantació
1. Miopia: És crític validar el model de negoci per a l'exterior, avaluar les “distàncies” existents entre l'empresa i els seus mercats: a. “Distàncies físiques” pel major nombre d'intermediaris entre empresa i consumidors. b. “Distàncies culturals” pel fet que aquests consumidors són membres d'altres cultures als quals difícilment es pot pressuposar/imposar un model d'ús del producte.
2. La fugida cap endavant: No pensar que una situació delicada de caixa/viabilitat es resoldrà sortint a vendre fora.
3. Banalització dels terminis de retorn de la inversió davant un procés sistemàtic i rigorós que minimitzi riscos.
4. Improvisació. En molts casos és conseqüència d'una actitud “reactiva” en el procés. Entrem en els mercats on ens porten (agents, contactes, socis,…). Al final quedem “ostatges” d'aquestes decisions de les quals resulta difícil desfer-se.
Passos per a analitzar el país de destinació a l'hora d'internacionalitzar-se amb èxit
La correcta realització d'aquest, mitjançant l'elecció adequada dels criteris de selecció de país així com d'encertar en l'estructura societària a establir al país són claus per a l'èxit del procés.
Sent els recursos limitats, convé definir amb precisió els mercats a abordar, i la millor manera de fer-ho per a obtenir els majors resultats en el menor temps possible. La ‘Vela Improven” permet observar els desfasaments d'implantació en cada mercat per a corregir les desviacions. Segons l'atractiu del mercat, el nivell d'implantació objectiu ha de ser major. En mercats estratègics, es deuria a mitjà termini aconseguir implantació “directa” per a tenir el control.
Determinem tres tipologies de països segons la seva rellevància i per tant diferent nivell d'implantació així com el pla de màrqueting mix concorde a aquest.
- Països estratègics – Objectiu prioritari. S'assignen els principals recursos (inversió en producte, persones, promoció,…). S'adeqüen els processos interns als seus usos (nivell de servei, idiomes, cobertura horària, política de riscos,…).
- Països “complementaris” – Entrada gradual. Depenent dels excedents disponibles, i de la seva pròpia evolució. Entrar amb distribuïdors i proposta de valor estàndard de la companyia
- Altres Països – Exportació Passiva: Aplicar condicions de producte, equips, preu, serveis, i riscos de caràcter estàndard.
La implantació de la internacionalització
Un procés d'internacionalització mal definit de partida, pot abocar en situacions de mal aprofitament de les sinergies teòriques que es generen.
- Increment de les diferències (regla 80-20): Buscar un major grau d'adaptació de la proposta de valor de l'empresa al nou entorn comporta el risc d'excedir-nos en el grau de personalització, amb la consegüent pèrdua d'identitat així com el desenvolupament de “masos”. Metodologia estructurada de control de filials (numèrica i relacional).
- Increment en la complexitat en la gestió de l'empresa internacionalitzada que poden derivar en una major complexitat organitzativa així com en majors costos de gestió. Es fa bàsic posar l'accent en:
- Optimització de la base de coneixement: aprofitar el millor de cada lloc i disseminar-lo en tota l'organització (fugint de patriotismes i localismes).
- Focus en la simplificació de les estructures organitzatives per a no caure en la duplicitat de funcions
Desembarcament per fases
Per tant és convenient un desembarcament progressiu i mesurat per a una correcta gestió del risc, així com una preparació prèvia en l'empresa matriu per a estandarditzar, homogeneïtzar processos que facilitin la seva “exportació” al país destino. Podem distingir diferents fases:
Fase 1
Aterratge: prioritzem minimitzar risc i inversió sobre marge. Fase d'adaptació cultural, legal, normativa, impositiva,…, i coneixement del mercat en profunditat, dels canals, dels clients, etc.
Funcions a conservar en la filial: Desenvolupament de producte: característiques-especificacions tècniques del producte a fabricar. Control de qualitat, nivell de servei, control client final, coordinació logística. Possibilitat de penetració via internet.
Les funcions a delegar: primeres fases del procés productiu subcontractant amb fabricants locals amb inversions ja realitzades gairebé a la totalitat per a empleno especificacions. Planta d'acoblament. Logística.
Fase 2
Creixement: Increment de volum, major prioritat al marge i al control de les activitats estratègiques de l'empresa i per tant integració de part de les operacions. Disminució de proveïdors consolidant activitats, creació d'acords a llarg termini o societat conjunta amb les empreses més fiables.
Fase 3
Consolidació: Prioritat màxima en el marge i al control de les activitats estratègiques de l'empresa i per tant integració de les operacions.
Una vegada consolidada la filial ha de convertir-se en una extensió mateixa de la matriu, deixant que la cultura de la mateixa caigui en cascada també a aquestes i que s'impregnin dels valors de la companyia sense renunciar a la riquesa que aporta un equip internacional. Què dius? Estàs preparat per a fer el salt?
