La estratègia torna amb força a l'agenda de l'alta direcció en temps de crisi i, segons els estudis de Improven, només un 36% de les empreses prenen les decisions estratègiques adequades en aquestes situacions. Encara que és qüestionable la importància de l'estratègia en temps de bonança ja que moltes vegades és simplement créixer, en temps de canvi, l'estratègia és l'única manera d'aconseguir ser viable en un entorn complex. Te contamos cómo tomar buenas decisiones.
El canvi de paradigma es produeix perquè en els anys de bonança, no era necessari pensar alternatives creatives, sinó que les estratègies continuistes eren suficients. Hi havia un excés de demanda i qualsevol negoci/producte era un èxit malgrat que no aportés cap valor diferencial al mercat. No obstant això, quan arriba la crisi, la millora operativa no és suficient per a aconseguir bons resultats i l'estratègia és l'única manera de definir un camí clar quan es redefineixen els mercats, els competidors i els sectors complets.
Aconseguir una posició competitiva
Mai hem d'oblidar que l'objectiu de l'estratègia és aconseguir una posició competitiva diferent, amb clients fidels, i difícilment imitable. És la guia que ha de portar-te a través del complex trajecte fins a aconseguir un posicionament inimitable.
No obstant això, és freqüent pensar que es té una bona posició competitiva, quan poques vegades és realment així. Per a avaluar la teva posició, hauries de preguntar-te si realment tens avantatges competitius. Si la resposta és afirmativa, estàs segur que és percebuda pels clients, sostenible en el temps i difícilment imitable? Si no és així, Què pots fer per a aconseguir-les? És el que denominem redefinició estratègica.
1. Pensament estratègic
En primer lloc, hem de pensar estratègicament com pot ser la dinàmica dels nostres sector, és a dir, visionar canvis sectorials. Aquest és un treball clau en el procés i a diferència de la creença generalitzada, té més de anàlisi i mètode que d'intuïció. Per a això, és molt important que coneguem bé als nostres competidors i proveïdors però principalment als nostres nous clients (recordem que en crisi canvien els clients i hem de conèixer als nous i no als vells).
2. Anàlisi de posicionament
Després d'haver visionat cap a on pot anar el sector o sectors de les diferents unitats de negoci, és temps de fer un anàlisi intern i veure com estem posicionats. Per a això, hem de tenir en compte que per a analitzar la nostra organització, hem de veure-la com un conjunt de peces, compost d'unitats de negoci, segments de clients, línies de producte, àrees geogràfiques, canals, etc. i replantejar-se el posicionament i la rendibilitat de cada part. Com m'agrada dir, és com un puzle en el qual hi ha peces bones, dolentes i regulars.
La Unitat Estratègica de Negoci (UEN)
Per això, partim del concepte de Unitat Estratègica de Negoci (UEN). Per a definir-la, podríem dir que una UEN és un conjunt homogeni d'activitats o negocis, des del punt de vista estratègic, és a dir, per al qual és possible formular una estratègia comuna i al seu torn diferent de l'estratègia adequada per a altres UENs.
En cada cas, la definició de la Unitat Estratègica de Negoci pot variar i no tenen per què ser entitats jurídiques diferents sinó que poden ser, per exemple, les botigues d'una ubicació geogràfica en el cas del retail, una planta productiva en una empresa industrial o una promoció en una empresa immobiliària. Es pot entendre l'empresa, per tant, com un conjunt de diverses unitats estratègiques (UEN), cadascuna oferint oportunitats de rendibilitat i creixement distintes, i/o requerint un plantejament competitiu diferent.
Per a prendre les millors decisions en temps de crisis, en Improven hem desenvolupat una metodologia per al desenvolupament estratègic basat en la matriu Mercat-Posició del Negoci, que denominem la “Brúixola Improven” i que ens permet prendre la millor decisió en cada cas com es pot observar a continuació:
La Brúixola Improven
La Brúixola Improven ens permet avaluar quatre situacions en funció de l'atractiu del mercat i del posicionament de la nostra unitat de negoci. Dins de la nostra metodologia, cadascun dels elements de la matriu al seu torn està descompost en altres factors que assenyalo els més importants a continuació:
Atractivo del mercado:
- Sensibilitat del mercat a les turbulències financeres
- Creixement del mercat
- Rendibilitat del mercat
- Estratègia de canal i de segments
- Nivell de pressió competitiva
- Nivell de concentració de clients
- Nivell de concentració de proveïdors
- Riscos reguladors
- Marc tecnològic
Posicionamiento de la Unidad de Negocio:
- Creixement de la unitat de negoci
- Rendibilitat de la unitat de negoci
- Equip
- Eficiència operativa
- Eficiència de vendes i màrqueting
- Competències clau
Tipus de posicionament
Avaluant aquests factors per a cada cas en concret, ens apareix nostre posicionament en la Brúixola Improven i a partir d'aquí ve la presa de decisions. En aquest sentit, ens trobem quatre posicions:
Un posicionament fort en un mercat molt atractiu, és a dir, estem en un mercat interessant amb bons marges i creixements, no massa afectat per la crisi i el nostre posicionament dins del sector és millor que el dels nostres competidors amb majors capacitats i equip per a tenir millor creixement i marges i/o amb noves oportunitats de negoci. Aquesta és clarament la millor posició.
Un posicionament molt competitiu en un mercat poc atractiu, és a dir, estem en un mercat molt afectat per la crisi i el nostre posicionament dins del sector és millor que el dels nostres competidors amb millors capacitats i equip per a tenir millor creixement i marges.
Posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: és a dir, estem en un mercat interessant i no massa afectat per la crisi i el nostre posicionament dins del sector és pitjor que el dels nostres competidors amb pitjors capacitats i equip per a tenir millor creixement i marges i/o amb noves oportunitats de negoci.
Un posicionament poc competitiu en un mercat poc atractiu, és a dir, estem en un mercat molt afectat per la crisi i el nostre posicionament dins del sector és pitjor que el dels nostres competidors amb pitjors capacitats i equip per a tenir millor creixement i marges. Aquesta és clarament la pitjor posició.
Errors més comuns
Després d'haver-nos situat en la Brúixola, en cadascun dels quadrants tenim unes accions estratègiques distintes amb quatre opcions diferents. Però vull parlar un minut dels errors més habituals que se sol donar en aquestes situacions:
- Fer malament l'anàlisi per falta de coneixements o experiència tècnica. Aquest efecte és menys perillós perquè simplement és conèixer la metodologia i és fàcilment evitable.
- Fer malament l'anàlisi perquè “busquem les dades perquè em doni el resultat que jo vull”. Aquest efecte és molt més perillós. És molt curiós aquest efecte perquè moltes vegades m'he trobat que amb una idea preconcebuda, s'ha fet tota l'anàlisi per a buscar les dades que confirmessin aquesta hipòtesi inicial.
4 possibles estratègies
Després d'haver-nos situat en la Brúixola, en cadascun dels quadrants tenim unes accions estratègiques distintes amb quatre opcions diferents:
- Un posicionament fort en un mercat molt atractiu: Concentració activa, és a dir, s'ha de seguir una estratègia d'adquirir competidors a preus baixos per a consolidar i aprofitar economies d'escala.
- Un posicionament fort en un mercat poc atractiu: “Reorganitzar i concentració passiva”, és a dir, s'ha de seguir una estratègia de “supervivència” i per tant adquirir quota de mercat de competidors que tinguin problemes de viabilitat.
- Un posicionament feble en un mercat molt atractiu: “Reestructuració intensa”, és a dir, s'ha de seguir una estratègia de reestructurar-se a nivell operatiu i financer per a aconseguir ser més eficient i per tant reforçar la posició dins del mercat que és molt atractiu.
- Un posicionament feble en un mercat poc atractiu: Reinventar-se o desinvertir, és a dir, s'ha de seguir una estratègia de trobar un nou posicionament més fort o sortir del mercat (venent o tancant).
Després d'haver emprat la Brúixola, és temps de prendre decisions estratègiques amb cadascuna de les unitats de negoci. Conceptualment hi ha dos moviments estratègics habituals en aquestes situacions: centrar-se en el Core Business, allò que l'empresa fa millor que els seus competidors aconseguint així clients fidels, i la desinversió d'unitats de negoci no estratègiques.
El Core Business
En temps de crisi l'empresa ha de centrar-se en el seu Core Business, ja que està demostrat que les empreses que ho fan són més rendibles i competitives. Aquesta focalització té tres grans avantatges:
- Aconsegueix una major rendibilització dels recursos més valuosos (liquiditat, equips directius, etc.).
- Permet aconseguir economies d'escala o evitar, almenys, no-economies d'escala. Són freqüents les empreses amb moltes unitats de negoci que no tenen «massa crítica» en cap d'elles.
- Elimina complexitat que, encara que és difícilment quantificable, té un cost molt important.
Encara que no és fàcil identificar el Core Business. Per a trobar-ho, ha de fer-se una doble anàlisi tant des de la perspectiva del client com de la rendibilitat, aprofundint en els segments, rendibilitats, xifres de creixement, productes, unitats de negoci, àrees geogràfiques, etc.
Desinvertir en unitats «no estratègiques»
Després d'haver vist la importància de centrar-se en el Core Business, es deu desinvertir de les unitats de negoci que no siguin estratègiques, ja que és una important font de creació de valor. No obstant això, la realitat indica que és difícil prendre aquest tipus de decisions. En un estudi que realitzem en Improven, només un 31% de les empreses prenien decisions de desinversió, mentre que aquelles millor gestionades ho feien amb moltíssima més freqüència: un 76% dels casos.
Exemple: empresa del sector serveis
Una empresa del sector serveis va gaudir d'uns anys d'important creixement (11% annual) passant d'una facturació de 33 milions d'euros a 68,1 milions en poc temps. Obtenia uns beneficis anuals entre 2 i 3 milions d'euros. No obstant això, els resultats dels últims anys no van ser bons, amb pèrdues de 626.000 euros en l'últim exercici.
Davant aquestes dades, es va procedir a una revisió profunda de l'empresa. Es van identificar cinc unitats de negoci amb resultats dispars entre cadascuna d'elles.
La unitat de negoci número 3 comptava amb rendibilitats per sobre del 10%, la 4 i la 5 tenien un marge de contribució negatiu i la número 1 tenia un marge net negatiu encara que un marge de contribució positiu.
Quan es va realitzar l'anàlisi estratègica, es va evidenciar que les que comptaven amb el millor posicionament eren les que millors resultats obtenien.
Resultats
Amb tota aquesta informació, es va decidir desinvertir en les unitats de negoci 4 i 5 i mantenir la 1, 2 i 3 amb aquestes mesures, l'empresa va aconseguir directament millores anuals de 446.000€ de marge de contribució i 2,2 milions d'euros de tresoreria. La unitat de negoci 4 es va vendre per 4,3 milions d'euros. No obstant això, la part negativa va ser que la unitat de negoci 5, no va poder vendre's i va tenir uns costos de tancament aproximats de 500.000 euros.
El pla de reducció de costos va generar una millora de resultats de 1,2 milions d'euros addicionals. Això va ser pel fet queles unitats de negoci 4 i 5 tenien uns costos estructurals molt importants.
Aquesta mesura va aconseguir que la unitat de negoci 1 obtingués un marge net positiu.
Amb totes aquestes mesures, es van obtenir més de 1,5 milions d'euros de resultats anuals i uns ingressos extraordinaris de 4,3 milions d'euros. Aquestes mesures es van poder determinar al llarg de cinc setmanes de treball si bé van trigar diversos mesos a aplicar-se. Segurament van ser les més rendibles de la història de l'empresa.
Les adquisicions, una oportunitat en temps difícils
Per a les empreses que gaudeixen d'una bona posició en la Brúixola, els moments difícils són el millor temps per a plantejar adquisicions ja que els preus baixen radicalment i apareixen grans oportunitats. Les adquisicions podrien ser interessants punt per a reforçar la posició del Core Business com per a entrar en nous negocis diferents. En temps de crisi, clarament m'inclino per la primera opció ja que la segona només s'ha de plantejar en casos excepcionals.
Els temps de crisis són el millor moment per a comprar o invertir si tenim un posicionament sòlid en un bon mercat Per a il·lustrar com canvien les condicions de les adquisicions en temps de crisis, penso que aquest cas pot ser molt representatiu.
Márgenes y planes estratégicos
Un subsector logístic tenia històricament marges molt interessants encara que, per la pressió dels clients, havien començat a reduir-se. Era un sector de 200 milions de facturació agregada amb set jugadors significatius. Després de realitzar un estudi, es va evidenciar que el nombre òptim d'empreses en el sector oscil·lava entre dos i quatre per a aconseguir economies d'escala i optimitzar les inversions necessàries.
Aquesta grandària només l'aconseguia una empresa del sector, que gaudia de bons marges. Els altres sis jugadors tenien problemes de rendibilitat. Per això, es va desenvolupar un pla estratègic per a una empresa del sector amb l'objectiu de liderar un procés de consolidació que principalment consistia en la compra d'un gran competidor (hi havia tres candidats per condicionants culturals i geogràfics).
Operaciones y expectativas de los vendedores
En temps de bonança es va estudiar l'operació i les expectatives dels venedors rondaven una xifra pròxima a 9,5 vegades el benefici operatiu (EBITDA). Amb aquest nivell de preus no s'aconseguien les suficients economies d'escala com per a justificar l'operació i l'important nivell de deute necessari per a l'adquisició.
No obstant això, en la crisi, un dels competidors que havia reduït els seus resultats pràcticament a la meitat va mostrar el seu interès a estudiar una oferta. Després d'una complexa negociació, l'operació va acabar tancant-se a un preu pràcticament zero (que representava 4,5 vegades el benefici operatiu). És a dir, menys de la meitat de preu relatiu que s'havia demanat en temps de bonança.
Encara que eren temps de crisi, l'adquisició va generar importants sinergies. Amb elles, es va aconseguir rendibilitzar la compra en menys de sis mesos, permetent-los co-liderar el sector. Les altres quatre empreses del sector van sofrir considerablement a causa de les seves no-economies d'escala, i dues d'elles van acabar tancant.
Malgrat l'interessant de les adquisicions en temps de crisis, la realitat és que poques es converteixen en realitat. El motiu principal és que la majoria dels directius estan més preocupats per fer viables les seves organitzacions que a pensar sobre l'estratègia i en potencials adquisicions per a reforçar el seu posicionament. A continuació vam mostrar un cas que identifica les grans oportunitats que apareixen.
Un cas d'èxit
Un exemple reeixit, és el d'una empresa del sector de materials de construcció que anomenarem Conscompra.
Aquesta empresa facturava 150 milions d'euros amb deute relativament baix en un sector que estava molt colpejat per la crisi. La seva estratègia, era la de «Reorganitzar i Concentració passiva».
En el seu sector hi havia un competidor —que anomenarem Vendecons—, que estava passant per dificultats a causa de problemes de gestió. Tenia un bon posicionament de preus i facturava 60 milions. Comptava amb una fàbrica molt antiga amb productivitats molt baixes. Això li havia portat a importants problemes de liquidesa en els últims mesos i es rumorejava que estava a la vora del Concurs de Creditors.
Vendecons va mostrar el seu interès a vendre i Conscompra es va adonar d'una gran oportunitat en l'operació, saturant les seves instal·lacions (que tenia ocioses a causa de la caiguda de demanda) i tancant la fàbrica de Vendecons.
Les sinergies identificades eren de més de 20 milions d'euros de millora de resultats a nivell EBITDA. Hi havia uns costos de reestructuració de 4 milions d'euros i la fàbrica de Vendecons tenia un valor immobiliari d'al voltant de 10 milions d'euros.
Negociació a tres bandes
Amb aquesta informació es va desencadenar una intensa negociació a tres bandes: Conscompra, Vendecons i entitats financeres/bancs, arribant al següent acord: el preu de la transacció (Equity Value) va ser d'1 euro, encara que òbviament Conscompra va haver d'assumir el deute (24 milions d'euros). Les entitats financeres van donar suport a l'operació perquè hi havia molta confiança en l'equip i en l'estratègia de Conscompra.
Amb aquest acord, es va tancar immediatament la planta de Vendecons posant l'actiu immobiliari a la venda.
Es van finançar els costos de reestructuració (que incloïa un Expedient de Regulació d'Ús de tota la plantilla productiva de Vendecons) i es va renegociar el pagament del deute. Finalment es va aconseguir vendre l'actiu catorze mesos més tard per 8,3 milions i es va cancel·lar una part important del deute.
Amb tot això, Conscompra pràcticament va duplicar els seus resultats aconseguint un EBITDA de 35 milions d'euros amb un nivell de deute molt baix (41 milions) després de la venda de l'actiu. Aquest és un clar exemple d'empresa que explota l'oportunitat de les adquisicions en temps de crisis.
Moltes empreses en temps de crisis en lloc d'aprofitar les oportunitats, monopolitzen els seus esforços a lluitar contra les amenaces.
Empresa del sector de la construcció
Coneix el cas d'aquesta empresa del sector de la construcció que va aprofitar l'oportunitat en la pitjor crisi que ha viscut el sector i aprèn a aprofitar les oportunitats.
Com a conclusió, l'estratègia és clau i hem de prestar-li la importància deguda en els temps de crisis. Encara que hem de tenir en compte que no ha de ser continuista sinó que s'han de prendre decisions contundents i valentes per a garantir la competitivitat dels pròxims anys.
