Com detectar noves oportunitats en l'empresa i executar-les sense posar-la en risc?
“La crisi és la millor benedicció que pot succeir-li a les persones i els països, perquè la crisi porta progressos”
No ho dic jo, ho deia Albert Einstein. I abans que ell, Plató, al qual va parafrasejar el gran filòsof Martin Heidegger precisament en els temps de crisis i incertesa dels anys trenta a Alemanya: “totes les coses grans esdevenen en la crisi».
Però baixant aquests pensaments al món terrenal de l'empresa, per què una crisi portarà oportunitats? Com prendre decisions estratègiques en temps de crisis? Fins a quin punt no és una frase gastada que tracta de llançar una mica de positivisme a una situació tan poc esperançadora com la que estem vivint? Hauria de fer una consultoria de negoci? Existeixen oportunitats amb la qual està caient?
Jo diria que haver-les haylas; però exigirà de nosaltres una certa obertura de ment per a veure les coses des d'altres perspectives, una mica de mètode, i cert pensament divergent a l'hora de donar-los resposta.
Dues principals raons
Són dos les principals raons per les quals és un bon moment perquè aflorin noves oportunitats o s'acceleri el desenvolupament de les ja existents:
La primera, el context és un altre, i quan l'entorn experimenta una sacsejada (inesperada, incerta en la seva durada i conseqüències), el status quo canvia. Juntament amb les palanques que mouen el mercat, sempre apareixen noves realitats amb les seves oportunitats per al qual les vulgui abordar; o millor dit, per a qui les detecti i sàpiga abordar.
La segona raó és interna -de la pròpia empresa- i sorgeix de la necessitat: si la nova situació agafa a l'empresa amb el peu canviat, pot ser que no li quedi més remei que ser creativa i és aquí on es detecten noves oportunitats. Einstein també apuntava al fet que “la creativitat neix de l'angoixa com el dia neix de la nit fosca” i a més, afegia: “És en la crisi on neix la inventiva, els descobriments i les grans estratègies”.
Detectar les oportunitats que sorgeixen a conseqüència del canvi de status quo
La resposta sempre la tindrà el teu client i més probablement, el client del teu client, el consumidor, l'usuari…
És aquest, el que, impactat en primera instància per la nova situació, té un canvi d'hàbits, rutines, canvia la seva escala de valors o; quant menys, experimenta una pèrdua de poder adquisitiu que li fa replantejar-se o posar en guaret unes certes decisions.
La resposta la trobarem si som capaces d'empatitzar amb el consumidor final fins a entendre de manera profunda perquè la nova situació li està provocant unes certes pors, li portarà a canviar les seves motivacions, les seves necessitats, els seus desitjos…
No obstant això, arribar a detectar oportunitats en una situació canviant i incerta no és fàcil.
Per a això, es recomana:
- Ser curiós i empatitzar totalment amb el consumidor, pensant en com ha estat la seva vida en els últims mesos. Què ha canviat en els seus hàbits i rutines i què canviarà. Però ull amb les idees preconcebudes perquè aquestes no deixen veure les oportunitats reals: oblida't per a aquest exercici del comunament acceptat en l'empresa, perquè estem en una altra realitat. Per a posar-te en les sabates del consumidor, primer has de llevar-te els teus. Cal intentar anar més enllà de l'evident, sortir a observar sense filtres i preguntar obertament al client final.
- No cal encabotar-se a intentar observar alguna cosa en particular perquè probablement respon a un biaix provinent de l'enteniment del context previ. És fàcil que se'ns escapin coses rellevants que realment importen, així que aquí aplica més que mai l'expressió de “què els arbres no t'impedeixin veure el bosc!”
- El moment “Eureka!” de detectar una bona oportunitat possiblement no sorgeix en l'oficina. Sal al món real i observa. Parla amb la gent. La presa de consciència de l'oportunitat pot venir en qualsevol moment i de qualsevol font d'informació, fins i tot del que ja tinguis al teu cap! Connecta punts, fonts d'informació, per a treure conclusions robustes; i si pots, comparteix-los amb col·legues, reflexiona i debat.
Però… i si no hem estat capaços d'entendre al client final?
Aquesta forma divergent de pensar per a detectar oportunitats té una mica de ciència i molt d'art. Precisament per aquest motiu no es té sempre garantit l'èxit, no sempre surt bé.
Hem de ser conscients que una conclusió errònia pot portar també a prendre males decisions per al negoci.
Recordem arribat a aquest punt que en xinès la paraula “crisi” està formada per dos caràcters. El segon és precisament “Ji”, que significa oportunitat. Però el primer és “Wei”, que significa precisament “perill”.
Així doncs, una vegada detectada el que sembla una nova oportunitat, la pregunta és: Com responc a l'oportunitat sense posar en risc la companyia?
- El primer, duent a terme un estudi “d'oficina” o recerca primària on s'avaluï la grandària, recorregut, risc etc. de l'oportunitat sobre la base de la informació disponible accessible per a l'empresa, en internet etc. Formulant hipòtesi sobre les noves motivacions i necessitats que puguin tenir els clients finals i a partir d'aquí dimensionant el mercat potencial fent escenaris amb una anàlisi de sensibilitat.
- Si les hipòtesis cobren sentit i els números surten, és moment de passar-ho pel sedàs del propi consumidor o usuari; a vegades, el client del teu client. Depenent dels recursos i agilitat que es tingui per a armar una petita recerca, l'ideal és sens dubte contrastar la idea a través d'estudis qualitatius que permetin entendre les primeres impressions, palanques i barreres que facin decantar la balança cap a un costat o un altre. A partir d'aquí i depenent de com de comprensible o simple sigui la idea, es pot portar ja re-treballada a un estudi quantitatiu que comenci a posar números i representativitat al que hem vist en “petit comitè”.
Com ho podem fer?
Dit tot això, cal tenir en compte que no tot es pot presentar tal qual esperant una resposta dels clients finals. Cal saber preguntar i interpretar les seves respostes perquè no és fàcil opinar sobre alguna cosa que no es coneix, s'usa o sobre el que no es té l'hàbit.
- Hem de dimensionar bé els recursos necessaris (inversió addicional, disponibilitat de línies…) i la inversió per al desenvolupament del producte i la seva posterior comercialització. El dimensionament de recursos i inversió ha d'entrar en els límits del risc assumible sense comprometre la caixa de la companyia.
D'altra banda, una forma senzilla de calcular la despesa en promoció abans de baixar-lo a accions és definir-lo sobre la base del qual es tindria si ja s'hagués complert amb l'objectiu fixat en el pla.
- Finalment, seguint metodologia llegeixin start-up, hauríem de desenvolupar si el nostre producte o servei ho permet, un producte mínim viable (MVP en les seves sigles en anglès).
El MVP és una versió del producte, però amb les característiques mínimes com perquè traccione en el mercat entre aquelles persones que són intrínsecament innovadores i que tradicionalment tenen més tolerància als errors que la resta de la població. D'ells entendrem si el producte i aprendrem que aspectes d'aquest so particularment valorats en termes de característiques d'aquest, qualitat, presentació, etc.
En definitiva, es tracta de reduir la incertesa i aprendre en un entorn real amb el menor esforç possible en recursos humans, financers i temporals; i per tant minimitzant el risc per a l'empresa. A més, aquest MVP s'ha de llançar en un entorn pròxim, familiar i controlat, on siguem capaços de prendre el pols de la seva acceptació pel mercat.
Així doncs, la bona gestió d'una crisi porta amb si noves oportunitats fruit del canvi d'hàbits, necessitats i motivacions del client final.
Per a detectar les noves oportunitats hi ha observar i pensar de manera divergent i sense els filtres que suposen les idees preconcebudes de forma generalitzada en l'empresa; i al cap i a la fi, empatitzar amb el client final.
Una vegada detectada l'oportunitat existeixen una sèrie de passos per a mitigar el risc en abordar-la fins a acabar llançant un producte mínim viable del qual aprendre.
A partir d'aquí serà també el client final qui jutgi en el mercat com de prop o lluny estem d'abordar l'oportunitat o si realment l'oportunitat era tal.
