“Res és més difícil, i per tant més preciós, que ser capaç de decidir”- Napoleó Bonaparte. Llavors, pensem. Com seria la teva empresa si tornessis a començar?
¿Cuántas veces os ha pasado que comenzasteis un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…
Tot això ha tingut com a conseqüència una empresa allunyada del somni que teníem en el moment en el qual es va concebre el projecte, de la seva raó de ser. Això no té sempre que ser dolent, perquè a vegades la realitat ens sorprèn i ens porta a destins que no pensem i que són encara millors. Però, en moltes altres… el resultat no és tan positiu. Alguna vegada us heu saltat la sortida de l'autopista? Coneixeu aquesta sensació de saber que… per a arribar a destí… trigaràs bastant més, i que ara toca fer marrada i intentar anar més de pressa per a recuperar aquest temps perdut?
1. El cost d'una mala decisió
Perquè això és el mateix que succeeix en el món empresarial. Prenem per error, conscient o inconscientment una sortida que no és la idònia, i aquesta ens va portant a altres destins, diferents del que planifiquem i al qual desitjàvem arribar. Com a conseqüència tenim una empresa diferent de la qual realment volíem i, per tant, no està alineada l'estratègia que es va dissenyar (el per què, el quin i el com) amb el model de negoci (com s'executa l'estratègia). Si establíssim un símil amb el cos humà, seria com tenir un cap (estratègia) que no maneja la resta del cos (el model de negoci). Us imagineu el caos? Perquè empreses en les quals el cap va d'una banda i el cos per un altre hi ha moltes.
Quan s'arriba a aquesta situació, l'empresa es converteix en l'ostatge de decisions passades, preses amb la millor de les intencions, però errònies al cap i a la fi. Empreses que a causa del difícil que resulta virar el rumb, perquè el vent bufa fort i ofereix una gran resistència, es “resignen” a romandre en aquest nou camí, amb l'esperança que finalment el resultat, per alguna raó, acabarà sent el que planifiquem. Per descomptat això, en el cas de succeir, seria fruit de la més absoluta de les casualitats. Com dèiem al principi, prendre decisions és el més difícil, i també el més preuat, perquè això ens permet dirigir el nostre camí, triar el rumb.
I la meva pregunta és, una vegada ens hem sortit de l'autopista per la sortida equivocada, hem de triar necessàriament com a empresaris, canviar el destí i acceptar aquest nou rumb? O, no obstant això, podem decidir virar?
2. Saber prendre decisions
En la majoria de les ocasions, la falta de claredat en l'aplicació de la estratègia no es deu tant a decisions passades si no a decisions presents o, més ben dit, a la falta de decisions presents. El problema real són “les decisions que no es prenen avui” per a fer més coherent el model de negoci amb l'estratègia., i això succeeix bàsicament per les següents raons:
- Prendre la decisió és dolorós a nivell personal. Massa implicacions emocionals amb les persones…
- Prendre la decisió significa renunciar a un projecte il·lusionant… i acceptar això és realment difícil, sobretot per a caràcters com els que són necessaris per a emprendre.
- Assumir costos de tancament (econòmics i per descomptat humans). És a dir, tenir una visió curtterminista i no veure que a mitjà termini tal vegada això seria la millor decisió.
- Resignar-se, tornar-se còmode (no és la millor solució, però “anem fent”).
- Es té por de sortir de la zona de confort, al desconegut, a fer coses diferents….
Totes aquestes raons tenen alguna cosa en comú: totes opten per mantenir el que hi ha costi el que costi, sense pensar en si serà sostenible en el futur, perquè “sovint justifiquem més que raonem”.
Com podem solucionar situacions com està?
El primer que jo proposo és realitzar un profund exercici d'autoanàlisi (i per a això, crec que sempre és millor comptar amb una visió externa ja que una de les coses més complicades és conèixer-se a un mateix). Aquest exercici ha de realitzar-se des de l'objectivitat i la rigorositat i ha de respondre a les següents preguntes sobre la nostra estratègia: Estic perseguint la meva visió (la meva aspiració, el meu somni)? Està vigent la meva proposta de valor? Quin és el meu ADN (valors)? Un exercici gens fàcil veritat?
A continuació, el model de negoci: és el que trasllada, de manera eficient (i rendible) la nostra proposta de valor a les necessitats dels meus clients.
I finalment, hem de conèixer excel·lentment bé al nostre client, i fer-ho significa no quedar-nos en la informació que us ofereixen els CRM o eines de gestió de clients, que per descomptat considero més que necessàries. Em refereixo a conèixer-ho de veritat, em refereixo a saber quines són les seves necessitats i problemes reals per a poder solucionar-los. Una manera d'aconseguir-ho és a través de la segmentació.
3. El cas Kodak
Posem un conegut exemple de fracàs provocat per la dissociació entre la proposta de valor de l'empresa i el model de negoci, el cas de Kodak. La proposta de valor de Kodak sempre havia estat ajudar les persones a conservar els seus moments especials, els seus records; això era estrictament la seva proposta de valor, i res tenia a veure el mode en què aquests records eren conservats. En el seu moment es feia de manera analògica, que era la que teníem, però Kodak, quan el món digital va avançar a passos de gegant, es va oblidar dels seus clients i de quals eren les seves necessitats. Kodak es va autoconvèncer que la seva proposta de valor era la conservació de records en format analògic.
Els dos grans errors de Kodak
Kodak va cometre dos errors fonamentals que la van portar a una gradual pèrdua de contacte amb la realitat. El que va acabar desembocant en el tancament de l'empresa.
- Confondre la proposta de valor (conservar records) amb el model de negoci (conservar-los en format analògic).
- Oblidar-se de quins eren les necessitats del seu client: avantatges en cost si es feia en mode digital, la comoditat que això representa, etc…
De tot això, el més paradoxal és que Kodak tenia patents de fotografia digital que podrien haver-li posat al capdavant de la carrera per la fotografia digital. No obstant això Kodak va preferir continuar mirant al passat, va preferir, com dèiem al principi de l'article, mantenir el que hi havia costi el que costi. I això va ser exactament el que li va costar la supervivència.
I el teu, has pensat alguna vegada com seria la teva empresa si avui comencés de nou? És convenient i molt sa realitzar de tant en tant exercicis de reflexió i fer una consultoria empresarial que ens portin a concloure si estem en el camí correcte, si estem alineant de manera correcta l'estratègia, les necessitats del client i el model de negoci. Veuràs com aclareixes moltes decisions que t'inquieten i com detectes aspectes que li resten coherència al teu negoci. Però, recorda, aquest exercici només et resultarà útil si, com dèiem, suposa un profund, rigorós i objectiu exercici d'autoanàlisi.
