Successió en una empresa familiar
Com fer un canvi de l'organització i que generi impacte? Es tracta d'una empresa industrial pertanyent a 2 branques familiars en ple procés de successió a la tercera generació. L'empresa ha arribat a un punt on no eren capaços de comunicar-se, ni d'arribar a cap acord entre els membres de les famílies que ocupen llocs directius, la qual cosa provoca que l'empresa estigui totalment bloquejada a l'hora de prendre decisions.
Aquest bloqueig estava provocant grans retards en el llançament de nous productes, un mal servei de lliurament, bloquejos en les apostes cap a nous productes,… i una rendibilitat negativa en els últims anys.
Un altre efecte que estava causant aquesta separació entre les famílies era una falta evident de rigor i autoritat que fins i tot es mostrava amb familiars que havien abandonat les seves responsabilitats en l'empresa però continuaven cobrant el seu sou, professionals que van decidir reduir les seves responsabilitats i assumir només parts de la gestió (no vaig agafar del seu sou),…
La situació havia arribat a tal límit que la idea inicial és valorar la companyia en cas que si el treball no té èxit, dividir-la o vendre-la. És per això que els 2 fills del fundador de l'empresa, decideixen confiar en Improven perquè se'ls ajudi a reconduir la situació o, si no canvia la tendència, li ho diguem i fem els passos necessaris per a vendre-la.
Desenvolupament del projecte
El projecte es desenvolupa treballant 3 àrees en paral·lel:
Extrategia
El que es va buscar inicialment va ser definir conjuntament el futur i pla estratègic de l'empresa, començant des de la seva visió, missió, i valors compartits. L'objectiu era crear un marc que permetés entendre les diferents sensibilitats i inquietuds, acostar i possibilitar els primers acords sobre cap a on es pretén portar a l'empresa i el que es vol fer amb ella. En aquests primers passos dirigits per l'equip de Improven, els directius-familiars van apreciar que, en el fons, no tenien una visió tan distinta de l'empresa i del que els agradaria que fos.
Això va fer que es pogués continuar construint i baixant aquesta visió/missió a temes més tàctics i operatius i que quan sorgís algun focus de discussió ens palanquegéssim en aquest acord de fons. En aquest punt també es va treballar a definir quins mercats podien ser més interessants per a l'empresa, canviant els segments de clients i focalitzant els esforços i principals recursos en 2 segments en concret, per als quals es va definir i implanto per a cadascun una nova proposta de valor, la qual cosa resulto fonamental en els resultats obtinguts.
Resultoria
Qüestionant i modificant com s'estaven fent les coses fins a aquest moment. De les primeres coses que es van realitzar va ser objectivar la situació de l'empresa, definint i calculant els primers indicadors clau de gestió i que es discutís no sobre la base de sensacions, si no amb dades objectives. Això va ajudar a baixar el nivell de les discussions d'un nivell emocional a un nivell més racional. Utilitzem la nostra metodologia d'implantació creant equips de treball amb objectius concrets per a començar a unir la divisió que s'havia creat en l'empresa i a construir i implantar conjuntament amb ells, amb el nostre lideratge les accions que sostenien el pla estratègic definit. Es van estructurar els següents grups de treball durant el primer any de projecte:
– Metodologia de llançament de productes
– Millora dels terminis de lliurament
– Gestió d'incidències
– Comunicació a client des de ADV
– Seguiment comercial
– Retribució variable comercial
– Control de producció
Organització
Lo primero que se definió fue un organigrama de empresa orientado hacia la estrategia de la empresa y definiendo las responsabilidades de los directivos y mandos intermedios. Se establecieron fòrums de comunicació i presa de decisió per als directius, com el Comitè de Direcció operatiu setmanal i mensual, on es posaven en la taula les situacions del dia a dia i es buscaven solucions conjuntes. També es va posar en marxa un Consell de Família per a discutir les inversions, l'estratègia de l'empresa, però on no es prenien decisions operatives del negoci que se dejaban en manos del Director General.
El funcionament del Consell de Família va ser progressiu i vam haver d'aprendre a diferenciar els assumptes que es tractaven en aquest Consell de Família i en el Comitè de Direcció i anar elevant els assumptes a tractar en aquest Consell de Família. Altres accions que es van dur a terme va ser l'eliminació de la separació física entre els equips, per la qual cosa es van traslladar les persones que estaven en altres instal·lacions i les que estaven en altres estades de l'empresa a les mateixes oficines diàfanes, amb una comunicació directa entre les persones i eliminant, també físicament, la sensació de separació que existia fins a la data.
Un veritable canvi de l'organització
En aquest procés, els directius-familiars també van tenir una actitud molt positiva anteposant l'empresa a ells mateixos, la qual cosa va possibilitar els avanços i accions implantades que ens anaven donant credibilitat i confiança per a continuar en el camí i no renunciar a l'empresa.
A poc a poc la comunicació anava fluint fora d'aquests fòrums el que està provocant major flexibilitat i agilitat de l'empresa i major naturalitat en la gestió d'aquesta.
Tot l'anterior va portar a l'empresa a una xarxa molt més sòlida de comunicació tant a nivell directiu com operatiu, derrocant els murs que durant anys s'havien construït en l'empresa i amb una definició clara del que volien ser i com ho anaven a fer, amb un suport metodològic i tècnic.
Resultats econòmics
Durant el primer any de projecte es va aconseguir canviar la dinàmica de pèrdua de diners per a començar a guanyar una mica de diners i començar un creixement en vendes que es va concretar en el segon any amb un creixement en vendes d'un 10% i amb una millora del resultat net de 3 p.p. i amb expectatives de continuar creixent durant els pròxims anys i millorar substancialment els resultats. A nivell més operatiu, els dies mitjans de servei havien baixat de 40 a 25 dies i el termini de solució d'incidències de 25 a 15 dies aproximadament.
Conclusions
Amb la fixació d'un objectiu comú, la presa de decisions de negoci, la millora de la comunicació en l'empresa i la implantació de tècniques de gestió i objectivació de les decisions, així com la voluntat dels directius-familiars que tot sortís bé ha fet que l'empresa hagi millorat substancialment en la seva gestió i en els seus resultats i que afronti un futur molt més prometedor i atractiu amb una presència internacional cada vegada més sòlida.
Pots veure més casos d'èxit i els nostres clients aquí.
