El món d'empresa és un ecosistema de participació. La forma amb la qual has decidit participar, és la teva manera de competir. És la teva proposta de valor en l'ecosistema d'oportunitats i restriccions que t'envolta. De fet, els teus resultats empresarials estan molt més vinculats a com competeixes que a la pròpia dinàmica positiva o negativa del teu sector de pertinença. Vegem quina limitació estructural pot haver-hi en l'empresa familiar.
No sempre es competeix millor per tenir millors comercials, enginyers o maquinària. Pots tenir un equip extraordinari i compromès que ensopega constantment amb el negoci. O millor dit, amb un model de negoci travat pel seu mal plantejament estructural. Per un mal enfocament orgànic on no s'ha trobat una fórmula evolutiva i coherent amb els nous reptes.
Molts tracten de fer reenginyeria d'àrees de negoci per a resoldre-ho. Negocis on es mouen massa cadires i massa despatxos. No obstant això, obliden que coexistència d'àrees no és equivalent a tenir una estructura coordinada que gaudeix d'un model de treball conjunt i eficient.
Tenir un mal plantejament estructural és summament frustrant per a l'equip i redueix enormement la possibilitat d'eixamplar el rendiment. D'altra banda, estimula poderosament al fet que els talentosos del teu negoci es vagin a la competència.
Causes dels models estructurals limitants
Existeixen moltes causes per les quals s'acaba arribat a un model estructural limitant. Però una de les més abundants és per deriva. És a dir, per deixar que la inèrcia governi en mode automàtic i que el negoci s'acumuli sobre si mateix sense revisar si té sentit fer el que es fa. Sense replantejar si la teva cadena de valor pogués estar basada en una sèrie de supòsits que ja no es donen o haurien de replantejar-se en la seva base. Maneres de treballar que eren útils en altres estadis del negoci però que ara són la causa de la limitació.
Tipus de models de limitació estructural
Dos dels models més habituals de limitació estructural són aquells negocis que anomeno models de proveïdor i models d'amo.
Models de proveïdor
La majoria de les empreses van desenvolupar el seu model en un entorn molt diferent a l'actual. Van néixer de l'oportunitat comercial en un ambient de poca competència i on els marges eren més que acceptables. Això va crear models comercials de proveïdor, on la locomotora de les necessitats del client generava una demanda contínua. Èpoques de vi i roses.
En els models de proveïdor existeix poca anàlisi i no s'ha realitzat cap consultoria estratègica. La seva cultura és pacient i d'aprovisionament. S'aprovisiona el mercat, no s'han creat oportunitats fruit d'estratègies i metodologies causants. No ha existit l'hàbit demanagement generatiu d'oportunitats que doni lloc a plans d'innovació o competitivitat. Segurament només existeix management reparatiu sobre les restriccions que crea un model insuficientment evolucionat.
Avui a penes existeixen mercats tan poc competits. Aquestes illes econòmiques s'han pràcticament esfumat. té sentit deixar el desenvolupament del teu negoci únicament en mans de les decisions de compra dels teus clients actuals? És a dir, en mans de la naturalesa.
En aquest marc, al líder d'empresa que és model de proveïdor li suggereixo un debat intern: Junta a tots els comercials i a aquelles persones amb major visió de negoci de la teva empresa, i en lloc de preguntar què és el que venem?, pregunta per què ens compra el client?
És probable que en la resposta existeixin claus suficients per a prendre decisions estratègiques i operatives. Només et suggereixo que abans de treballar intensament sobre la competitivitat del teu model, tinguis un pla objectiu i transversal. Compta amb nosaltres si ho veus oportú.
Els models d'amo
Són aquelles empreses de base familiar on gran part de l'activitat gira al voltant de la propietat i centralitza un altíssim percentatge de decisions, idees i iniciatives. Si la propietat treballa 10 hores, el negoci avança 10 hores.
El model d'amo és l'orgànic i natural de tot inici empresarial. És el que s'estableix per necessitat emprenedora i restricció de recursos. Són esquemes de treball necessaris en etapes inicials, quan la propietat del negoci havia d'estar a tot (del desenvolupament del producte a la negociació amb el banc). Moments on el volum d'accions a coordinar era molt inferior i quan en les decisions crítiques, encara no era necessari un alt grau d'especialització i dedicació vertical.
No obstant això, en la mesura que un negoci creix, ha d'evolucionar cap a la professionalització i abandonar aquest esquema de treball.
¿Por qué? Muy simple: porqué el model d'amo és summament limitant. Té el seu límit en el volum d'accions o decisions a coordinar. Arriba un moment on simplement tot està fora d'escala d'un sol individu. És un model on a partir d'un moment deixa de ser solució i passa a ser la limitació. Vegem limitacions que crea:
- Dificulta l'economia d'escala. El volum de decisions està fora de l'abast d'una persona.
- Inhibeix la iniciativa i els efectes de xarxa durant el treball en equip: no existeix autonomia delegada i segur que apareix un gran volum de prioritats.
- Crea colls d'ampolla i tensionns en les cadenes de valor que estan esperant una decisió del cap.
- L'organització s'inclina cap a la improvisació reparativa. Simplement és impossible planificar sobre un model d'amo que ha perdut tota l'eficàcia en mans d'un volum que ningú seria capaç de gestionar.
Els models d'amo solen resoldre les coses treballant més. És a dir, intensificant el que fan. El que són. Aquests típics “hem de vendre més, treballar més”. Però això és un error, perquè el problema no resideix en el nivell d'esforç de l'activitat, sinó en un model que sempre crearà colls d'ampolla i situarà al negoci en un lloc fatídic: el lloc del mínim potencial possible.
En aquest cas, si vius en un model d'amo on ja s'hauria d'haver superat l'etapa i haver aterrat en la professionalització, tinc un suggeriment en forma de frase: si apliques les velles regles, perdràs les noves batalles.
