Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por una reestructuración, procesos de adquisiciones, gestión de personas, cómo por los de crecimiento, o de reinvención. Las organitzacions són cada vegada més complexes tant pels negocis en els quals participen, com per l'entrada en nous segments, canals i geografies, la qual cosa genera una complexitat tan rellevant de gestionar que és un desafiament en el dia a dia dels directius.
En moltes ocasions aquests processos ben intencionats i necessaris, no generen els valors esperats, quan no els destrueixen; de fet, la meitat dels directius acaba sortint de les companyies, així com bons empleats amb talent. Per què?
Alguna dels ensenyaments que ens deixarà la crisi, és que per a superar el sot, les empreses necessiten, a més d'una bona estratègia i un bon posicionament, comptar amb un equip, una organització ben alineada, gestionada per directius capaços, valents i compromesos. Per a moltes empreses que operen en sectors madurs, els equips amb talent són, com mai abans, el factor clau d'èxit de les seves empreses, mentre aquestes acabaran competint en termes de qualitat directiva, com a avantatge competitiu diferenciador en els seus mercats.
Què és el canvi?
El canvi no és una fi en si mateix, sinó el mitjà pel qual una empresa busca adaptar-se a un entorn que l'obliga a reaccionar sota pena de posar en perill la seva continuïtat. El canvi no deixa de ser una estratègia reactiva i, per això, ha de dur-se a terme amb una certa velocitat perquè l'entorn dels mercats continuarà canviant.
D'altra banda, un procés de canvi ha de compaginar accions a curt termini, que buscaran la millora dels processos claus del negoci fent-los de manera diferent per a ser més competitius, amb altres accions més profundes que busquen alterar la naturalesa del negoci a la recerca de la seva transformació, per a anticipar-se al mercat. Tant les unes com les altres, aquestes accions requereixen molt més que només reenginyeries dels processos del negoci; suposen adaptar la cultura, els valors i les actituds, i mobilitzar l'organització a això.
El paper dels directius i comandaments intermedis
El paper que han d'exercir directius i comandaments intermedis en aquests processos és crucial i, sovint, poc valorat. La necessitat que tenen en l'actualitat les empreses, de fer canvis en les seves estratègies i implementar-les amb rapidesa, obliga a reconsiderar com els alts directius i els comandaments intermedis poden millorar el treball conjunt per a aconseguir l'èxit.
Actuen com la “cola” que manté unida l'organització, i de corretja de transmissió bidireccional entre l'alta direcció i la resta de l'equip. Són ells, que en el dia a dia implementen l'estratègia i els canvis organitzatius; mantenint als col·laboradors motivats, preparats i focalitzats en les tasques crítiques i necessàries del negoci o canalitzant les seves propostes o idees per al negoci. Els alts directius poden dedicar tot el seu temps a crear estratègies, però sense els comandaments adequats per a implementar-les no s'avançarà molt a aconseguir els objectius establerts. La execució es revela com el factor crític de les estratègies, ja que una lenta o parcial implementació, tira al trast la millor estratègia.
Full de ruta d'Improven
Des de Improven considerem que les diferències actuals entre uns directius i altres, no es troben tant en el seu historial professional, com en el seu actitud davant els canvis, i com aconsegueixen comprometre a la resta de l'organització cap a la consecució dels resultats.
Les companyies que es permeten directius que només semblen estar interessats a mantenir el status quo, resistint-se al canvi per temor o incertesa, i que fan que s'estigui tornant a comportaments individualistes quan precisament es necessita el contrari, ho tindran difícil, i ells també. Només existeix talent directiu si és útil al servei del projecte, no d'un mateix. En una època com l'actual, no podem perdre l'oportunitat única de canviar sistemes i valors obsolets, es necessita reinventar, i això només s'aconsegueix quan s'està disposat a qüestionar-ho tot, fins com un mateix fa les coses.
Principals rols de la gestió de persones
Els principals rols que han d'exigir-se a directius i comandaments intermedis per a aquestes situacions són, entre altres, els següents:
- Garantir que les accions, tasques i conductes s'alineïn amb la visió de l'empresa
- Desenvolupar una cultura de servei al client mitjançant bons exemples
- No sols dirigir a les persones sinó a més guiar-les i motivar-les
- Tenir bona visió per als negocis per a facilitar preses de decisions adequades
- Responsabilitzar-se de la creació de la cultura d'empresa i no sempre acudir als alts directius per a ser orientats
- Mobilitzar als treballadors a impulsar la qualitat i involucrar-los en el perfeccionament dels processos
- Garantir el flux correcte d'informació a tots els nivells
- Controlar el comportament dels treballadors i centrar l'atenció en els esforços de l'equip per a lliurar qualitat
El comportament i l'actitud dels executius de nivell mitjà conformen, en última instància, la cultura general d'una organització. Per a prendre el pols d'una organització, cal observar com aquests comandaments es comuniquen i el contingut de la comunicació (amb comunicacions i motivacions positives, els empleats podran sentir-se involucrats i responsabilitzats).
Decàleg d'èxit per a mobilitzar les persones en una organització en canvi
Per a mobilitzar les persones d'una organització cap a un nou rumb, és necessari acceptar el fet que si no aconseguim “mobilitzar la gent”, el canvi no es podrà produir, generant llavors l'efecte contrari per a acabar, en molts casos, empitjorant l'escenari inicial.
Ofereixo a continuació un decàleg d'èxit per al maneig d'aquestes situacions, i fruit de l'experiència en desenes de processos de canvis viscuts en els últims anys.
1.- Crear la il·lusió inspiradora del canvi
El primer punt del decàleg, i més important, és crear una visió, un propòsit, un somni o una il·lusió cap a on es vol arribar, per a inspirar les nostres persones. Cal buscar aquest propòsit, més enllà de la sola supervivència del projecte empresarial que no té per què ser motivació suficient per als empleats amb més talent, cap al somni del que volem ser i aportar a la societat.
2.-Centrar-se en els indecisos
En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión (ver gráfico).
3.-Donar un temps per a “deixar enrere” l'antic
Cada persona reacciona de manera distinta davant els canvis, és bo deixar un temps (unes setmanes, uns pocs mesos), que “hi hagi dol” per a emprendre el nou camí, entenent no obstant això que el ritme de l'equip el marca la velocitat del més lent. Per a això cal treballar tant la part racional (estatus, desenvolupament personal, econòmics,..) com la part emocional (pors, incerteses, egos,..) de les persones.
4.-És més important la velocitat que la precisió del pla
Per a canviar qualsevol de les situacions descrites, resulta més decisiu comptar amb un pla d'acció ben executat per part d'un equip directiu absolutament compromès, que un minuciós pla però lentament aplicat per part d'executius deprimits.
5.- Focalitzar l'equip.
Això és elevar les expectatives de les persones cap a parar esment a les qüestions que aporten més valor, i no perdre's en qüestions i tasques intranscendents. On posar el focus? Sense cap dubte, en què tots els membres de la nostra organització quedin preparats, organitzats i enfocats a prestar una atenció i servei excepcionals als clients i de la forma més rendible possible, és la màxima prioritat directiva. La resta és secundària.
6.-La fixació i seguiment dels objectius clau
No n'hi ha prou amb demanar, exigir o esperar acció de la gent, convé comprometre-la amb les noves regles de joc del projecte empresarial. Aquí s'imposa d'una banda replantejar els indicadors i objectius que ajuden a monitorar les àrees del negoci (molts dels anteriors han quedat obsolets), però sobretot i més important establir els arranjaments de supervisió regulars de la seva execució/consecució a la recerca de la millora de l'acompliment, motivant els individus, baixant amb ells a la sorra, celebrant els èxits…
7.-Cuidar la comunicació
Establir mecanismes de comunicació freqüents, pròxims i multicanal que fomentin els intercanvis descendents i ascendents dels directius amb els seus empleats. La transparència sobre l'evolució del projecte empresarial i els individus en el mateix és important, així com els missatges il·lusionants que ofereixen oportunitats per als millors.
8. Situar el talent on més pot aportar
Les persones han de situar-se prop dels seus camps d'interessos naturals. Si no és possible, que la situació sigui provisional, com diu el refrany “no posis a un #polit a grimpar a un arbre és millor que contractis un esquirol”. Crea espais per al desenvolupament del talent. En la mesura que passa el temps, i es van complint els objectius, la corba d'aprenentatge dels individus decreix. Si no li busquem nous al·licients, el talent pot arribar a descomprometerse. Aquest és un altre bon motiu per a justificar la necessitat per a les empreses de tornar a créixer, ja que, si no ho fan, no podran crear espais suficients de responsabilitat per als quals venen darrere.
9.- Animar que cadascun es converteixi en “propietari”
Concentrar-se en les necessitats de la nostra gent, ajudant-los a sentir que són amos del seu propi espai, les seves tasques i els seus èxits. La capacitat de delegar amb suport és vital i, si s'aplica correctament, conduirà al compromís i al desenvolupament. Fomentar la presa de possessió de tot el que estigui dins de l'àrea de treball d'un, dirigint-se eficientment, estant sempre disposat a assumir la responsabilitat pel rendiment d'un i del seu equip. Els propietaris són altament proactius i es troben ben orientats en lloc de simplement ser elements reaccionaris i no avançar.
10.- Fomentar la confiança
No hi ha res pitjor per a causar un pèssim impacte que les promeses no complertes. Cal complir amb els compromisos, o no fer-los. Enfrontar-se a un mateix o a qualsevol altre que obstaculitzi el progrés per no ser prou de confiança, sense recórrer a tirar la culpa a uns altres, ja que provocarà desconfiança.
Conclusió
Estem davant una oportunitat única per a construir amb les nostres organitzacions el seu futur. Els reptes organitzatius són en molts casos immensos, i els avantatges competitius no es poden construir avui només amb diners, patents, o tecnologies, sinó mobilitzant les persones i el seu compromís al voltant d'una idea poderosa ben executada. Les companyies que pensen que poden “continuar tirant” amb gent mediocre (és més fàcil de gestionar) podran enganyar-se durant un temps, però progressivament perdran quota de mercat en detriment de companyies millor adaptades. Com treballador del canvi, t'animo a canviar amb il·lusió, l'altra alternativa que tens és resignar-te, la qual cosa no deixa de ser morir una mica cada dia.Comencem i millorem la gestió de persones de la teva organització?
