Etiqueta: modelo de negocio

Los nuevos mandamientos del sector logístico

20-septiembre, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Es momento de asumir el cambio y cuestionar las grandes verdades que hasta la fecha han hecho triunfar a las empresas logísticas nacionales del sector. “Triunfar”, cuando todos hemos visto como grandes jugadores internacionales han ido ocupando cada vez más espacio en el mercado nacional. No podemos decir en absoluto que las empresas españolas sean líderes en un mercado globalizado. Desde fuera, sorprende que muchas empresas de este sector, en contacto permanente con tantos otros a los que sirve, puedan ser tan endogámicas, cerradas e impermeables a los movimientos sociales y culturales que se están imponiendo en el mercado. Este hecho impone por tanto un doble salto mortal a los jugadores nacionales para adaptarse a los nuevos tiempos y recuperar el tiempo perdido, viviendo de los viejos logros a través de las viejas “reglas del mercado”. Reaprender es un trabajo que hace sudar sangre, y más se suda cuando hay que recuperar tiempo perdido.

Como primer mandamiento destacaría que tenemos que unir esfuerzos para ganar tamaño. Por tanto, dejar egos aparte y colaborar de manera abierta con terceros socios complementarios, aunque pueda significar que no se pueda imponer los propios criterios. El volumen es un factor clave de competitividad en este mercado, porque genera una serie de economías de escala y de saturación de los recursos estructurales, que son críticos para asegurar la rentabilidad. Por lo tanto, o tenemos la capacidad de seguir creciendo o es preferible ser muy pequeño y con estructuras  ligeras. Cada vez hay menos espacio para tamaños intermedios, resulta costoso y no lleva a ninguna parte, se tienen las desventajas de ambas situaciones y ninguna de las ventajas.

Esta unión de fuerzas, integración y colaboración, supone un segundo mandamiento, un nuevo estilo de liderazgo, una nueva cultura empresarial, con nuevos valores. Siendo este nuevo estilo el que reclaman los nuevos talentos que se van incorporando a los puestos directivos de las empresas, profesionales de 35-45 años, formados, con experiencias internacionales, con expectativas de crecimiento y desarrollo y con ganas de aportar y construir.

Este nuevo talento comprometido, imprescindible para competir, nos lleva al tercer mandamiento. Readaptar las estructuras organizativas, tanto a nivel de capacidades y de compromisos, como de ubicación física por la relación con el cliente. Revisar los procesos de formación, capacitación, polivalencia, retribución, desarrollo profesional, movilidad,… se hace todavía más crítico. Estas acciones dotan a la empresa de una mayor flexibilidad estructural, mayor compromiso y mejor orientación hacia el servicio a los clientes, claves para mantener su fidelidad y por tanto nuestros contratos.

Esta nueva cultura y estructura organizativa, determina el cuarto mandamiento, incrementar la orientación de toda la organización hacia un nueva forma de entender el servicio debido al nuevo cliente, más allá de basarse en unas fuertes relaciones personales y de amistad. El nuevo cliente es por su pura necesidad de supervivencia, más exigente, dispuesto a pagar menos, más volátil, con cambios en sus mix de necesidades (import vs export y/o aéreo vs marítimo o terrestre).

Esta nueva relación con los clientes, siendo conscientes que como empresa disponemos de recursos limitados, nos lleva al quinto mandamiento. Focalizar nuestras acciones eligiendo detenidamente qué sectores, qué clientes, qué rutas y que servicio logístico queremos ofrecer. El nivel de especialización deberá ser mayor conforme  más limitados sean los recursos (más pequeña sea la empresa) y más diverso conforme más tamaño tenga, de modo que el equilibrio entre complejidad y rentabilidad se decante por el beneficio en vez de por la pérdida.

Derivado de esta decisión de gestión de los recursos escasos de manera focalizada, nos vemos obligados como compañía a los siguientes mandamientos:

Sexto: Segmentar el mercado al que queremos servir. Seleccionar los sectores que entendamos que vayan a tener un mejor comportamiento y que requieran un mayor nivel de especialidad (químico, alimentación, farmacéutico vs automoción, construcción,…). Destacar que cada uno de estos sectores se ha comportado de manera muy diferente en la crisis.

Séptimo: Geoespecialización e intermodal: determinar en qué rutas geográficas y modelo de transporte soy especialista y en cuales oportunista.

Octavo: Integración en la cadena de operaciones de los clientes. Más allá de ser el proveedor, pasar a ser su departamento logístico, dando soluciones en tiempo real a sus necesidades, tanto a nivel de conocimientos actualizados como de información permanente sobre el estado y lugar de su mercancía. Viajamos con nuestros clientes.

Esta focalización de recursos, debe ir acompañada de una perfecta gestión interna de los costes a través de un sistema de información fiable y actualizado en tiempo real, derivando así en el noveno mandamiento. Es determinante desarrollar las mejoras prácticas de gestión y por tanto de optimización de los procesos internos, de modo que asegure la máxima productividad de la estructura (personas, activos, recursos financieros…). Debemos poner en marcha proyectos internos de mejora que permitan determinar cuáles son los grados adecuados de productividad y acciones concretas que nos lleven a alcanzarlos. Evaluar en paralelo, el nivel de interacción de la actividad con el cliente y su necesidad de proximidad o no a él, para de este modo determinar la posibilidad de concentrar, estandarizando actividades y si el aporte de valor no es clave plantearnos la colaboración con un tercero que desarrolle de modo óptimo la actividad (trabajos administrativos, almacenamiento, flota, terminales, barcos,…) y por tanto externalizarla, lo que permite igualmente un mayor grado de flexibilidad para la compañía. Disponer de un sistema de información fiable y actualizado en tiempo y forma, ya no es un lujo de la gestión, es una obligación para la correcta toma de decisiones. No podemos tomar decisiones con el retrovisor, viendo los números de hace un mes, las cosas cambian mucho más rápidamente y al mismo tiempo no podemos basar toda la gestión en el oficio.

La combinación de todos estos mandamientos nos permite poner en práctica el décimo mandamiento. La gestión de compras y su por ende su derivada en el precio del servicio. Un mayor volumen de actividad, focalizada permite un mayor poder de negociación a la par que un aseguramiento del servicio en casos de falta de oferta (recordemos la complejidad de no hace mucho tiempo de no disponer de “espacio” en los buques). Bien gestionada esta palanca, podemos encontrarnos situaciones en las que un determinado volumen nos asegura cubrir costes con algunos clientes así como mantener rutas abiertas, pero por otro lado ganarlo con clientes de menor volumen de actividad y de uso más puntual.

En definitiva, ante este nuevo entorno, para seguir siendo competitivos en este nuevo mercado, debemos replantearnos desde la raíz los viejos axiomas convertidos en leyes inmutables hacia unas nuevas leyes del mercado, los nuevos diez mandamientos. Por supuesto, sin dejar de estar atento a nuevos cambios de viento que determinen volver a cuestionarlos. Las empresas deben aprender a navegar en olas de inestabilidad y estar preparadas para aprender y reaprender de manera permanente.

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Caso de éxito: cambio de la organización

1-octubre, 19
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Sucesión en una empresa familiar

Se trata de una empresa industrial perteneciente a 2 ramas familiares en pleno proceso de sucesión a la tercera generación. La empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos,… y una rentabilidad negativa en los últimos años.

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¡Tú modelo de negocio YA ha cambiado! (te hayas dado cuenta o no)

23-mayo, 18
Fernando Llano

Fernando Llano

SOCIO

 

Transformación, cambio, velocidad, entorno VUCA, modelo de negocio… son algunas de los conceptos que están hoy presentes en el entorno de la gestión empresarial. Nuevos perfiles de clientes, nuevos comportamientos de los clientes que ya “existían”, nuevas formas de venta, tecnología por todas partes, pero ¿realmente somos conscientes de todo esto?

Estoy seguro de que se trata de conceptos que estamos acostumbrados a leer, escuchar, e incluso hablar sobre ellos, pero ¿somos conscientes?

Según la Real Academia Española, consciente significa:

  •  Dicho de una persona: Que tiene conocimiento de algo o se da cuenta de ello, especialmente de los propios actos y sus consecuencias. Consciente de su error.

En muchos clientes detectamos que realmente no hay una toma de consciencia de este cambio tan brutal y menos aún que llevan tiempo “sufriendo” este cambio. Este efecto es debido que la velocidad a la que va todo, a nuestro brutal y saturadísimo día a día que tenemos. Muchas veces nos somos conscientes porque no se trata de un cambio drástico de un día para otro, no hay un punto de inflexión que nos haga detectar este cambio de forma clara… el punto de inflexión es cada hora.

En estas situaciones, y parte de nuestra metodología de trabajo habitual en nuestro Plan Estratégico Aterrizado es elevar un poco la vista, subir el periscopio y mirar con perspectiva. ¿Cuánto tiempo hace que no lo realizas? ¿Lo has hecho alguna vez?

Te recomiendo encarecidamente que lo pruebes lo antes posible y reflexiones sobre lo que “ves”. Puede que veas que lo tienes todo controlado y todo va según lo que tenías planificado. Si es así, ¡Enhorabuena!

Por si no es así, voy a compartir contigo cosas que vemos con nuestros clientes cuando realizamos este ejercicio:

1. Compañías que en menos de 5 años han pasado de tener el 75% de las ventas en una categoría de producto que llevan más de 20 años dominando a pasar tener las ventas repartidas por igual en 4 categorías de producto distintas. Evidentemente, algunas de estas categorías han tenido un lanzamiento “reciente” (no hay know-how de 20 años).

2. Compañías que han pasado en pocos años de tener un porcentaje relevante de las ventas fuera de España cuando antes solo vendían en la península.

3. Compañías que en los últimos 5 años han pasado a tener más del 50% de proveedores y compras fuera de España cuando antes solo compraban en España.

4. Compañías que han pasado a tener parte relevante de la producción fuera de España.

5. Compañías que “tenían” un valor diferencial en el diseño o un atributo de producto que han “perdido” debido a la velocidad que va su competencia.

6. Compañías que han cambiado su mix de ventas por canal: han empezado a tener canal directo de ventas (tiendas propias, franquicias, e-commerce). También han pasado de vender al canal minorista a desarrollar de forma fuerte otras canales: grandes mayoristas, canal contract…

7. Compañías que han incorporado servicios que den mayor valor a su producto: “productos a medida”, gestión de gamas, gestión de promociones en el punto de venta de tu cliente…

¿Te suenan algunas de estas situaciones? ¿Significan estas situaciones que el modelo de negocio está cambiando?

Según Alexander Osterwalder “un modelo de negocio describe la lógica sobre como una organización crea, entrega y captura valor”. Usando su famoso canvas Business Model algunas de los pilares claves para definir un modelo de negocio eran: clientes, canales, propuesta de valor, líneas de ingresos, …

Si usamos esta definición, ¿dirías que las empresas de las situaciones de antes han cambiado su modelo de negocio?

Si somos coherentes con esta “definición” de modelo de negocio, solo podemos decir que las situaciones reales antes descritas nos llevan directamente a la afirmación que esos clientes han cambiado de facto su modelo de negocio.

¿Crees que algunas de estas empresas eran conscientes de que su modelo de negocio hacía ya tiempo que había cambiado?

La verdad es que ninguna era plenamente consciente de esta situación. Evidentemente todos eran conscientes que vendían en nuevos mercados, nuevos productos, que ahora compraban cosas fuera de España… pero como se dice, los arboles nos les dejaban ver el bosque y ese bosque era que su modelo de negocio ya no era el que dominaban, que sus clientes ahora les pagaban por otras cosas y que esperaban cosas distintas de ellos…

Uno de los grandes aprendizajes de esto proceso en el que trabajamos con estas compañías fue darse cuenta de este punto vital; pero también darse cuenta de que su modelo de negocio había cambiado “a pesar” de su empresa. El mercado, sus clientes eran quienes habían cambiado el modelo de negocio de su empresa, y sin embargo la organización había “hecho poco” en este cambio de modelo de negocio lo cual era bastante paradójico. En este punto se dieron cuenta que tenían que acelerar el cambio interno, el cambio que el mercado ya les había “transmitido” hacía unos años y era imprescindible hacerlo con gran celeridad ya que durante unos años la organización, los procesos, el equipo había estado “paralizado” gestionando los pedidos del día a día.

Había mucho tiempo que recuperar y sistemáticas que interiorizar dentro de la organización para que esto no volviera a ocurrir.

Los cambios se van a producir sí o sí. Tu modelo de negocio ha cambiado y lo va a seguir haciendo. La cuestión es ¿quieres liderarlo tu o sufrir ese cambio?Los cambios se van a producir sí o sí. Tu modelo de negocio ha cambiado y lo va a seguir haciendo. La cuestión es ¿quieres liderarlo tu o sufrir ese cambio? Clic para tuitear

Liderar o sufrir… esa es la cuestión

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Transformación digital e Industria 4.0 en el sector agroalimentario

29-septiembre, 17
Departamento de Comunicacion de Improven

Departamento de Comunicacion de Improven

Transformación digital e Industria 4.0 en el sector agroalimentario

El pasado día 26 de septiembre asistimos a una jornada presencial con presentaciones de técnicos especialistas en la sede de Ainia. Organizada por Economía 3, Redit y Ainia. Contando con las ponencias a cargo de: Improven de la mano de nuestro gerente de Consultoría, Guillermo Prats. Ainia con David Martínez. Responsable de Tic. Nunsys con Roberto Milán. Responsable Industria 4.0 y BBVA con Cristina Domínguez. Directora de Negocio en Banca de Empresas y Corporaciones. El objetivo de esta jornada era, compartir la visión de futuro en materia de transformación digital e Industria 4.0. Un evento que permitió a los asistentes conocer las últimas tendencias tecnológicas en el ámbito de la digitalización de las empresas. (más…)

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La industria española, hasta el infinito y mas allá

15-marzo, 17
Ahora que la coyuntura económica es favorable para las empresas españolas, es el momento de poner el foco en el mercado exterior.
Improven

Improven

¡Estamos de enhorabuena! Ya iba siendo hora de que nuestro país comience a lanzar datos positivos: «Las exportaciones españolas han logrado un récord de 254.530 millones de euros en 2016», como señalaba el diario El País.

Pero esta no es la única buena noticia: en un análisis del profesor del IESE Eduardo Martínez Abascal en su blog, se nos indica que el sector protagonista de la recuperación en España y que más contribuye al PIB es la industria, porque, si bien la industria sufrió especialmente durante la crisis con crecimientos negativos, más que el turismo o los servicios, es la función exportadora de la industria la que más está tirando del crecimiento de nuestro país. Tal y como indica Martínez Abascal “las exportaciones han sido el factor fundamental para que la crisis no fuera más fuerte en primer lugar, y para sacarnos de la crisis después.”

Las exportaciones han sido el factor fundamental para que la crisis no fuera más fuerte en primer lugar, y para sacarnos de la crisis después. Clic para tuitear Es la función exportadora de la industria la que más está tirando del crecimiento de nuestro país. Clic para tuitear

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Del departamento de marketing al departamento de clientes

13-mayo, 16
Guillermo Prats

Guillermo Prats

SOCIO

Recordemos brevemente: Hace ya décadas que los departamentos de marketing se transformaron para orientar a la empresa a la satisfacción de las necesidades del cliente en contra de su cometido anterior, comunicar y empujar los productos diseñados por la empresa (el conocido cambio de push a pull, de empujar el producto al cliente a que el cliente tire para que la empresa comercialice los productos que el consumidor necesita o desea).

El objetivo era, obviamente, ajustar el lanzamiento de productos (y su comunicación, canales, precios…) a lo que el cliente quería y reducir los costes de lanzamiento, niveles de stock, obsoletos… es decir, ser más eficientes ajustando la oferta a la demanda.

Por ello, y empezando por el cliente, segmentar, targetizar, conocer al cliente, diseñar producto, definir el pricing, determinar canales de venta y comunicar son las misiones esenciales del departamento de marketing, pero actualmente hemos de añadir algunas responsabilidades que amplían su importancia dentro del organigrama de la empresa.

Actualmente, además de las responsabilidades anteriores, la misión fundamental del departamento de marketing es acercar la empresa al cliente (aún más), conocerlo exhaustivamente para que la empresa gire alrededor del cliente y adaptar el modelo de negocio (estructura comercial, operativa, etc…) para conectar con él, producir y hacerle llegar los productos y servicios necesarios y realizar un seguimiento continuo para mejorar su satisfacción, fidelización, y, por supuesto, su rentabilidad para la empresa.

¿Qué características deben tener el departamento de marketing en la actualidad?

  • Todo parte del cliente, hemos de centrar los esfuerzos en conocer al cliente, para ello será fundamental en todas las empresas el Big Data.
  • Debe realizarse un seguimiento continuo para disponer de feed back actualizado de los clientes, de la competencia, del posicionamiento en el mercado…
  • Su objetivo debe ser reducir el time to market y aumentar el éxito de los lanzamientos
  • Transversalidad: el departamento de marketing debe tener total responsabilidad sobre el diseño, producto, experiencia de compra, precio… pasa a tener una importancia capital dentro de la empresa.
  • La coordinación (no jerarquía) con el departamento comercial debe ser absoluta, permanente y bidireccional.
  • Proactividad: el departamento de marketing debe liderar a la empresa desde el conocimiento del cliente, “obligando a mirar” al resto de departamentos hacia el cliente.
  • Marketing Digital: el conjunto de herramientas que proporciona el marketing digital, más allá de un cuadro de KPIs es fundamental para el conocimiento y el seguimiento del cliente. Si aún no estas actualizado en este aspecto, deberías preocuparte.
  • Debemos maximizar la fidelización del cliente activando oportunidades y haciendo un seguimiento de su comportamiento de compra con herramientas CRM y tácticas de fidelización RFM, enfocando promociones, comunicaciones, ofertas… segmentadas a cada grupo de clientes
  • Inquietud: Pruebas, pilotos, experiencias… deben ser palabras comunes en este tipo de departamento, al igual que revisión de resultados, ROIs, control de KPIs.

Por todo esto, el departamento de marketing se debe ocupar más del cliente que de “marketear” los productos, y creemos que debe pasar a llamarse el departamento de clientes.

Innovacion

Recordemos que cuanto más cerca estás del cliente, mayores suelen ser los márgenes, por ello cobra tanta importancia mantener esa cercanía.

Todo esto sin perjudicar la imagen de la empresa y el posicionamiento del mercado, es decir, defendiendo la marca.

En Improven tenemos experiencia en más de 100 clientes en la optimización del modelo de negocio para enfocar la organización hacia el cliente. ¿Hablamos?

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El ingrediente mágico del éxito: La energía

2-octubre, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

Últimamente estoy reflexivo sobre la diferencia entre las empresas y en el aporte de valor que damos a nuestros clientes y a la sociedad.

Estos pensamientos siempre me llevan a lugares dónde me refuerza el hecho de que la parte fundamental de nuestro trabajo es aportar a nuestros clientes claridad de ideas, estar al día de tendencias, priorización de acciones, técnicas de gestión, aplicar experiencias, multisectorialidad,… todo muy profesional y técnico. Creo que todo esto es muy importante pero me da la sensación de que lo que acaba dando los resultados extraordinarios, lo realmente diferencial, es la energía que transmitimos y el cambio de tendencias que provocamos en nuestros clientes.

¿Qué quiero decir?

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Colaboración empresarial para asegurar la sostenibilidad

8-julio, 15
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

A nivel macroeconómico, estamos en un mundo cada vez más conectado y dependiente (inglés es la segunda lengua universal, el turismo internacional crece exponencialmente, se está desarrollando una cultura global que comparte gustos en música, deportes, ocio), aparecen problemas cada vez más globales (medioambientales, migratorios, económicos, terrorismo, energéticos, comerciales,…). Los países están teniendo una mayor interacción para colaborar y así poder dar respuesta a estos retos por ejemplo a través de desarrollo de acuerdos de libre comercio Europa – Estados unidos, pactos medioambiental como el de Kioto, intercambios de información para terrorismo, etc.

 

Por otro lado, en lo microeconómico, aparecen nuevos fenómenos sociales como la economía social colaborativa, que a través de la tecnología permite conectar a los usuarios entre ellos y así intercambiar bienes y servicios, con las ventajas económicas y sociales que esto genera, aun a pesar de los grandes retos legales que todavía quedan por resolver.

 

Y la empresa mediana española, inmersa en este ecosistema social, con un entorno macro económico y microeconómico cada vez más interconectado y colaborativo por pura necesidad. ¿Qué hace al respecto? De momento, seguir luchando sola y con menos recursos económicos y humanos, en este océano cada vez más rojo y cambiante, obsesionado por buscar fórmulas que les permitan asegurar la sostenibilidad del negocio.

 

¿Cómo puede la empresa dar un salto relevante y salir de esta espiral negativa? ¿Cómo puede afrontar este reto con mayores garantías de éxito?

La respuesta es sencilla a la par que compleja de ejecutar por la cantidad de cuestionamientos culturales que se deben romper, está en nuestro entorno, sólo hay que querer verla: Colaboración. Pero no debemos confundir este concepto con la externalización de actividades, es mucho más que un mero interés económico, es también un interés social.

Si buscamos la definición de esta palabra vemos que Colaboración es todo proceso donde se involucra el trabajo de varias personas en conjunto tanto para conseguir un resultado muy difícil de realizar individualmente como para ayudar a conseguir algo a quien por sí mismo no podría.

Es un aspecto intrínseco de la sociedad humana, y particularmente se aplica a diversos contextos, como la ciencia, el arte, la educación y los negocios; siempre relacionado con términos similares, como la cooperación y la coordinación.

Vemos que existen múltiples matices que no debemos olvidar para entender en su plenitud de qué estamos hablando. Y ¿qué ventajas nos aporta esta colaboración?:

 

1. Ganar tamaño y resolver así uno de los principales retos empresariales, ya que es clave para alcanzar economías de escala para poder invertir adecuadamente, para internacionalizarse, para generar oportunidades empresariales y retener el talento, para desarrollar inversión en I+D+i …

2. Adquirir un mejor conocimiento del entorno empresarial (valores, intereses, capacidades,…) y así reducir el riesgo de una fusión futura. A la empresa le permite conocer mejor con quien se rodea y por tanto ir decidiendo de manera natural quien son los compañeros de viaje con los que debe producirse una integración y con quienes no.

3. Disponer de capacidades nuevas necesarias para responder al mercado de una manera más rápida a que si las tuviese que desarrollar internamente. Pongamos como ejemplo todo lo referente a nuevas tecnologías o nuevos desarrollos. Todo evoluciona demasiado rápido como para disponer del talento interno capaz de estar a la última.

4. Innovar y aprender más rápidamente al disponer de otros puntos de vista y conocimientos que unidos a los propios permiten desarrollar nuevos productos y servicios, elemento base del crecimiento empresarial.

5. Saturar de manera más eficiente los propios recursos disponibles que no son estratégicos y diferenciales, compartiéndolos con terceros y de este modo reduciendo la infrautilización de los mismos.

 

¿Qué retos son los que debe afrontar la empresa para ser capaz de desarrollar esta habilidad?

 

1. Monitorizar permanentemente el entorno para entender muy bien las necesidades del usuario final y lo que valora de la compañía, para detectar rápidamente oportunidades en las que focalizar los esfuerzos siendo muy eficiente y flexible en el uso de los recursos diferenciales ante los cambios constantes de la demanda.

2. Desarrollar una nueva cultura empresarial, más abierta y plana, que permita el desarrollo de equipos abiertos (integrado por personas internas y externas a la organización), trasversales (que disponen de perfiles de las diferentes áreas funcionales) y con capacidad de intraemprender (tomar decisiones de manera rápida y eficiente porque entienden el para qué de la compañía en su relación con el cliente).

 

Sin duda todo un reto empresarial, que conlleva romper muchos paradigmas y axiomas que hasta ahora han sido considerados como imperativos en el mundo de los negocios y en la cultura de nuestro país. Quien antes se dé cuenta de los mismos podrá empezar a andar su propio camino de descubrimiento personal y empresarial para asegurar la sostenibilidad de la empresa en un entorno complejo, dinámico y de escasos recursos como el actual a la par que exigente sólo apto para los mejores. ¡Buen viaje!

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Crea una organización kinética. Pasa a la acción

28-abril, 15
Area de estudios de Improven

Area de estudios de Improven

El otro día hablando con un Director General de una mediana empresa me comentaba las dificultades que tenía para que la empresa se adaptará a los rapidísimos cambios que se están produciendo en el mercado y la sensación de soledad que le provocaba a veces ver que su equipo no entendiera su mensaje de urgencia y cambio.

Comentábamos que[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] el mercado está exigiendo a las empresas y a los equipos salir de su zona de confort[/inlinetweet], cuestionarse los liderazgos autoritarios, ajustar continuamente las acciones estratégicas y una rápida implantación bajo los parámetros de Lean StartUp.

Y nosotros lo vemos clarísimo.

(más…)

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¡Involucra a tu equipo en el camino de la empresa! Caso de éxito de implantación de una reflexión estratégica con tu equipo

5-abril, 15
Improven

Improven

Situación encontrada

En las primeras conversaciones con la Dirección General nos transmitió su desaliento por no conseguir transmitir a su equipo la necesidad de urgencia y movimiento necesaria en los tiempos que corren.

La empresa había conseguido superar con solvencia la crisis y estaban en una situación financiera buena pero parecía que había habido un cierto paternalismo en la gestión, una sobreprotección, que había llevado al equipo a no vivir la situación con la intensidad adecuada y habían perdido el hambre.

Eso nos planteó el reto de[inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»] ser capaces de agitar a las personas, individualmente y como equipo para desarrollar un plan que nos hiciera completamente distintos en el mercado[/inlinetweet].

Desarrollo del proyecto

La manera en la que le planteamos a la empresa el proyecto fue bajo el paraguas de una reflexión estratégica que nos valdría para 2 objetivos:

  • Replantearnos el modelo de negocio y buscar nuevos nichos de mercado.
  • Alinear e integrar completamente al equipo en la estrategia de la empresa y en su ejecución.

Nos planteamos unas pautas de ejecución claras:

  1. Seguiríamos la metodología propia de replanteamiento de modelos de negocio.
  2. Definimos un plan de objetivo por cada una de las jornadas de las que se descomponía el plan.
  3. Según como fueran las reflexiones, ajustaríamos el plan inicial semana a semana. Flexibilidad total.
  4. No llevaríamos respuestas a las preguntas. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Es el equipo de la empresa el que tiene las respuestas, aunque nosotros les acompañaríamos en conseguirlas[/inlinetweet].
  5. Utilizaríamos las herramientas de creatividad necesarias para llegar a lugares distintos de los que habían llegado hasta entonces.

Esta manera de ejecutar hizo que al principio la gente estuviera un poco en segundo plano, con poca intención de asumir riesgos en sus opiniones pero, día a día, su evolución como equipo fuera espectacular y comentada en las últimas sesiones.

Áreas que se desarrollaron:

  1. [inlinetweet prefix=»Improven» tweeter=»Improven» suffix=»Improven»]Ponernos en los zapatos del cliente[/inlinetweet]
  2. Segmentar a los clientes más allá del sector dónde operan o del volumen que mueven.
  3. Plantear una propuesta de valor clara por segmento.
  4. Analizar las tendencias de consumo del mundo, sacando a la empresa de sus 4 paredes y buscando oportunidades de negocio futuras. De lo más lejano a lo más cercano.
  5. Analizar a la competencia tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
  6. Definir detalladamente los canales a utilizar para llegar a los clientes.
  7. Implantar el discurso comercial por segmento y perfil de comprador.
  8. Definir las posibilidades de generación de ingresos en función de los diferentes productos y servicios por los que el cliente estaría dispuesto a pagar.
  9. Diferenciar las actividades estratégicas de la empresa y que nos diferencian en el mercado.
  10. Plantear medidas de flexibilidad de costes que nos ayudará a tener más recursos para invertir en crecimiento.
  11. Definir claramente los recursos estratégicos.
  12. Definir aquellas asociaciones estratégicas que reforzarían la propuesta de valor actual de la empresa en dos ámbitos:
    1. Generar valor
    2. Reducir costes
    3. Definir las métricas que nos iban a identificar si estábamos alcanzando los objetivos o no.
    4. Definir las ventajas competitivas que nos hacen diferentes, más allá de nuestra propuesta de valor.

     

La combinación de herramientas de creatividad, incluyendo: brainstorming, mapa mental,, 3-6-5,… así como otras de herramientas de gestión como las curvas de valor de la empresa, perfil de comportamiento de las personas (DISC), Matriz proyecta,…. dieron un resultado fantástico.

Resultados conseguidos

Involucración total del equipo primero directivo y posteriormente mandos intermedios (más de 25 personas en total) en el diseño y la ejecución de la estrategia.

Generación de nuevas líneas de trabajo completamente nuevas para la empresa e interesantes para la generación de valor futura.

improven involucra a tu equipo diagrama 01

Planes individuales de innovación personales dónde el equipo se fijó objetivos en áreas tan diversas como: asistencia a eventos, actualidad de tendencias, networking, seguimiento de sectores punteros, formación, cultura e incluso viajes. Todo orientado a la exploración y ampliación de la zona de confort.

 

improven diagrama plan innovacion individual

Creación de equipos de trabajo multidisciplinares tanto a nivel técnico como de perfiles de comportamiento, buscando los equipos más eficaces posibles.

 

Implantación de una metodología propia de la empresa de gestión por proyectos que marcaba unos objetivos por grupo de trabajo pero que luego daba una autogestión al equipo para alcanzarlos e incluso generar nuevos proyectos.

 

Conclusiones

Pero el trabajo no quedó ahí. Seguimos acompañando a la empresa en el proceso de implantación de las acciones y en el cuestionamiento continuo del status quo.

Los objetivos del proyecto se consiguieron con creces, consiguiendo una compañía preparada para afrontar ágilmente los cambios del futuro y vanguardista en su sector.

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