Etiqueta: estrategia

¿Cómo llevar a cabo una investigación de mercados con éxito?

28-enero, 22
Inmerco by Improven

Inmerco by Improven

La investigación previa al lanzamiento de un producto donde se empieza en un nuevo mercado, la puesta en marcha de una iniciativa con un efecto local o, sencillamente, actualizar el conocimiento que tenemos de nuestro público objetivo, es la gran asignatura pendiente de en muchos sectores de la actividad española.

Cuando preguntamos a nuestros clientes por la forma que tenían antes de realizarlas, las respuestas habituales son: 

  • “Pues miramos estudios en internet para saber un poco las tendencias, pero no llegamos a conclusiones demasiado claras” 
  • “Le pedíamos a Marketing que hiciera la investigación, pero los resultados no eran los esperados: demasiado general, poca información estratégica… Al final estábamos como al principio” 
  • “Conseguimos muchos datos, pero no sabíamos qué parte de esos datos era la que necesitábamos y aquello era un caos” 

¿Qué es la investigación de mercados?

Si te identificas en alguna de estas afirmaciones, no te compliques. La investigación de mercados es mucho más compleja de lo que imaginas: requiere mezclar conocimientos de marketing, sociología, estadística o psicología. Además, de saber discriminar entre datos (bruto de información recogida), información (datos ordenados que aportan una descripción de lo que sucede en el mercado) y conocimiento (análisis de la información y reflexión sobre lo que me está aportando dicha información, si es útil para mi investigación y de qué manera).

¿Cómo se hace una investigación de mercado?

Plantéate las siguientes preguntas para realizar una investigación de mercados son:

1. Define tu objetivo

No puedes iniciar una investigación sin saber por qué vas a investigar. Por supuesto que lo sabes, pero asegúrate de que es un objetivo claro, medible y con sentido. El establecimiento de nos objetivos requiere de un previo estudio y análisis: no podemos ser demasiado generales e intangibles, pero si te pasas de concreto es posible que pierdas información y visión estratégica.

Lo ideal es marcar 1 o 2 objetivos generales y 3-4 específicos dentro de cada uno, de esta manera podemos concretar exactamente que líneas de acción y acciones queremos llevar a cabo, es decir, qué buscamos con cada objetivo, en qué plazo de tiempo y qué estrategia llevar a cabo para hacerlos realidad.

Un ejemplo puede ser investigar la viabilidad de un nuevo producto en el mercado o una propuesta de reordenación de un servicio (objetivo general) donde existan diferentes nichos de mercado (objetivo específico) y estrategias de venta, calidad o costes (objetivo específico).

2. Target de investigación

Uno de los objetivos de la investigación de mercado es atraer nuevos clientes o mantener a los actuales, por ello es esencial definir muy bien, al igual que los objetivos, a quien le interesa o no le interesa nuestro producto o servicio. Se puede hacer tanto por criterios cualitativos: intereses y gustos, preferencias sobre producto, comportamiento en tienda, estándares de calidad; como por criterios cuantitativos: lugar de residencia, edad, forma de consumo o nivel económico.

A mayor definición, mejor se podrá realizar la investigación, reduciendo “ruido” y evitando que datos de poca calidad difuminen los resultados.

Asimismo, gracias a esta definición podremos estudiar la rentabilidad de este nicho de mercado y la estrategia de costes o marca a llevar a cabo, así como que rivales podemos encontrarnos en la industria. Conocer lo que tu público objetivo piensa de tu competencia y la manera en que se relacionan es información vital para poder planear mejor tu estrategia.

3. Muestra

Para que la investigación sea fiable, necesitas un número representativo, que no sea tan grande que no puedas abarcarlo, pero tampoco tan pequeño que no represente bien al grupo de población y te distorsione los datos.  

4. Estrategia de investigación

En cuanto a la estrategia o metodología de la investigación, se pueden llevar a cabo:

  • Métodos cuantitativos que te permitan conocer actitudes y motivaciones como pueden ser preguntas. Las preguntas serán clave en el proceso de investigación a la hora de encontrar la información que realmente queremos, y evitar la que no nos sirve y entorpece el proceso. Asegúrate de que no tengan sesgos ni encaucen hacia un tipo de respuesta predeterminada.
  • Métodos cualitativos que nos aportan información medible y cuantificable y que normalmente se suele aplicar a un grupo extenso de población. Algunos de estos métodos es la investigación de canales de investigación. Con la digitalización de estos procesos se ha facilitado mucho el proceso, pudiendo realizar las entrevistas por videollamada, hacer encuestas en RRSS o a través de email. Además, los bases de datos o informes que podemos encontrar en Internet, realizados por empresas de investigación, plataformas de analítica, consultoras…

Durante este proceso no solo es primordial tratar los datos con ética y transparencia, sino que debemos ser conscientes de a que clases de datos tenemos acceso y a cuáles no, así como filtrar la veracidad y objetividad de los datos extraídos.

5. Análisis de las respuestas

El análisis es una de las partes más importantes, aquí discriminaremos, como hemos indicado antes, los datos de la información y, finalmente, del conocimiento. Asegúrate de que se realiza con los objetivos al lado, para no perder de vista que estás buscando y que datos responden a esa búsqueda.

¿Anteriormente se han alcanzado los objetivos planteados? ¿Por qué?

Analizar con objetividad y mediante datos fiables los escenarios planteados anteriormente y los resultados obtenidos se convierte en primordial de cara a detectar barreras y errores, y solventarlos de cara a próximos objetivos.

Pero CUIDADO, 30 años de experiencia dedicándonos a la investigación de mercados nos dejan algunos aprendizajes que quisiera recomendarte que evitaras…

Errores más comunes en la investigación de mercados

Créeme, conoces menos a tu cliente de lo que piensas.

El primer error es dar por hecho que conocemos al cliente, que sabemos perfectamente sus gustos, preferencias, expectativas y que estamos preparados para satisfacerle. Como el cliente cambia continuamente sus expectativas a medida que vamos satisfaciéndolas, aparecen nuevos productos en el mercado que responden mejor a sus necesidades, este es un proceso en continua evolución, lo que ayer valía hoy está obsoleto, y nunca conocemos tan bien al cliente como para garantizarnos que nos seguirá comprando.

Planifica todas las fases de tu investigación

Una investigación es un proceso que forma parte de un proyecto, por tanto, debe cumplirse de manera exhaustiva y requiere dedicación. Es por ello que se han de seguir rigurosamente los objetivos y tiempos establecidos en cada una de las fases: la planificación, el diseño y la ejecución.

Ten en mente el objetivo desde que empiezas hasta que termina la investigación

No tener claro el objeto de la investigación, de forma que no se pone foco en lo que realmente interesa conocer; intentar abarcar demasiados frentes puede llevar a la empresa a derrochar esfuerzos y restar eficacia a la investigación.

“¿A quién va dirigido? A todo el mundo, por supuesto”

No tener definido el target objeto de estudio; para ello es necesario delimitar los diferentes segmentos de clientes y qué información queremos conocer de cada uno de ellos. Porque, aunque quieras pensar que TODO EL MUNDO es tu cliente, las cosas no son tan simples. Incluso para una categoría de producto puede haber más de un público objetivo.

El éxito de la investigación depende al 90% del cómo

No aplicar la metodología adecuada es un error fatal. En función del objetivo que persigamos deberemos utilizar metodología cualitativa o cuantitativa, y en base a ello, seleccionaremos las herramientas más adecuadas para obtener la información precisa, de calidad y al menor coste posible.

Es o no es representativa, esa es la cuestión.

Una muestra inferior a la necesaria no aportará información representativa o no nos permitirá segmentar la información dado el elevado índice de error con el que trabajaremos; por el contrario, una muestra sobredimensionada incrementará costes innecesarios y prolongará el proceso sin aportar mayor calidad a la investigación.

Análisis hasta la parálisis

El análisis estadístico de los resultados debe proporcionarnos la información que necesitamos para poder tomar decisiones y esta debe ser clara y sencilla de entender. No por muchos análisis estadísticos complejos que hagamos dispondremos de mayor conocimiento; al revés, muchas veces, tanta información dificulta la interpretación de los datos.

¿Por qué contratar una investigación de mercados?

Cómo puedes ver, no es tarea fácil llevarla a cabo con un estándar de calidad en los resultados y unas conclusiones que te ayuden a tomar decisiones adecuadas. Es necesario contar con un equipo diversificado, con experiencia en las distintas disciplinas que lo abarcan y una dedicación casi exclusiva al proyecto, lo que sería contraproducente si se encarga a algún departamento cuya razón de ser no sea la investigación.

Sin embargo, resulta tan compleja como esencial para la buena marcha de un negocio: sea porque nos interesa abrir nuevos mercados, probar nuevos productos o conocer mejor a nuestro público objetivo, la versatilidad de esta herramienta es enorme.

No lo dudes, si lo que buscas es un conocimiento más profundo de tu entorno y tu cliente, necesitas una investigación de mercados.

Tal y como has visto se trata de un proceso complejo en el que es necesario un conocimiento exhaustivo sobre todo el proceso de investigación, por lo que es aconsejable buscar el asesoramiento de consultores especializados en investigación de mercados.

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Cómo conseguir cadenas de suministro fuertes y resilientes

11-enero, 22
cadenas de suministro improven
Guillermo Prats

Guillermo Prats

SOCIO

Durante los últimos meses las empresas han ido sufriendo (y, hasta al menos mediados del 2022, lo continuarán haciendo) problemas crecientes en sus cadenas de suministro. Problemas de abastecimiento de materias primas por escasez (la famosa crisis de los microchips), de incremento de precios en metales, materias primas de alimentación y multitud de productos y componentes de casi todas las industrias, falta de contenedores en los puertos chinos, embotellamiento en esos mismos puertos…; y lo peor de todo es que esto ha coincidido en el tiempo y se ha visto agravado con el incremento de demanda tras la crisis de la COVID-19.

A corto plazo, no hay soluciones mágicas. Las navieras no van a reducir precios (y van a seguir ganando mucho dinero). Muchos productos y componentes, como en el sector automoción, van a ver alargados sus tiempos de entrega y los precios de los productos van a subir, tanto para las empresas como para los consumidores.

Pero ¿cómo hemos llegado a esta situación?

Ahora es fácil decirlo, pero lo cierto es que el riesgo lo hemos tenido delante de nuestros ojos y no hemos querido verlo.

Ha habido una apuesta clara por una cadena de suministro dedicada y especializada, apostando por fabricantes con bajos costes, que nos permitían reducir el stock con el just in time y con unos niveles de calidad muy adecuados. Conseguíamos el complicado equilibrio entre calidad, servicio y costes, base de la globalización económica. Todo muy atractivo. Por supuesto, es lógico que nos sintiéramos cómodos con esa situación.

Pero también es cierto que tenía un lado oscuro que obviamos. La dependencia de China (no olvidemos, con una economía planificada que atiende a sus propios intereses), los grandes cuellos de botella logísticos (puertos de China, Canal de Suez), las escasas alternativas en cuanto a proveedores y orígenes, la amenaza de la demanda interna en China que, con una creciente clase media va a crecer de manera exponencial, y el riesgo intrínseco de abastecerse a 11.000 kilómetros de distancia o 30 días en barco de productos sin alternativas son aspectos que deberíamos haber considerado y debemos considerar a la hora de diseñar una cadena de suministro sólida.

Empresa de distribución global, flete internacional de carga. la gestión de la cadena de suministro, el control de las operaciones logísticas, optimiza su concepto logístico. ilustración aislada de bluevector coral rosado vector gratuito

Y ahora, ¿qué?

Decir que es necesario acortar y acercar la cadena de suministro es fácil de decir, pero difícil de lograr, sobre todo a corto plazo y en empresas muy dependientes de proveedores asiáticos (empresas distribuidoras, por ejemplo); pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo podemos gestionar esta situación? Y sobre todo, ¿cómo podemos reducir estos riesgos en el futuro?

El corto plazo:

  • Los próximos meses muchas empresas van a tener que jugar una partida frenética con pocas cartas buenas. Como en los últimos meses, van a priorizar el servicio al margen, a trasladar, en la medida de lo posible, los precios al consumidor y a gestionar expectativas con sus clientes.
  • Va a ser necesario acercar más las ventas a las compras y aprovisionamientos y a la fábrica, tomando decisiones rápidas sobre pedidos, priorización de la planificación, la producción y el servicio, traslado o no de los incrementos de precios al cliente, etc. Un gran método para ello es utilizar metodología S&OP, como podemos ver en este interesante vídeo, a partir del minuto 1h 39m.
  • La relación con el cliente debe ser abierta, honesta, continua y muy rápida; informando fielmente a los clientes de la disponibilidad del producto, de los plazos de entrega de los que tengamos seguridad y de las diferentes opciones que podemos manejar. Hemos de gestionar las expectativas de nuestros clientes. El cliente va a agradecer que no le vendamos ahora, a venderle y no decepcionar.
  • Acercar los orígenes de los productos es una opción interesante para asegurar disponibilidad de productos siempre que podamos. En España y en Europa podemos encontrar oportunidades de suministro interesantes, aunque nuestra estructura de costes y nuestra rentabilidad se resienta.
  • Vamos a tener que hacer una reflexión realista sobre la gama de productos que somos capaces de ofrecer en este momento y redirigir las ventas hacia lo que más nos convenga (mayor disponibilidad, mayor stock…).
  • En empresas con productos más complejos, es un buen momento para retar a los departamentos de ingeniería a replantearse cómo fabricar lo mismo con componentes diferentes, como en la película Apollo 13 (pero sin riesgo de que nadie muera).
  • En empresas con amplias gamas de producto y stocks importantes es la hora de sacar de nuevo al mercado el stock de referencias obsoletas o con poca rotación para darles salida sin perjudicar en exceso el precio de venta
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A medio y largo plazo:

Esta situación nos hace reflexionar sobre la resiliencia de nuestras cadenas de suministro y sobre lo bien acostumbrados estamos a que largos y complejos flujos de información, materiales y dinero funcionen casi a la perfección y que nos demos cuenta de lo frágiles que son, tanto las cadenas de suministro como esos flujos.

  • Alternativas de orígenes. Nuevos países están desarrollando tejidos industriales en Asia para competir con China como fabricantes. Por ejemplo, en el sector textil, India, Malasia, Bangladesh y Vietnam son alternativas fiables y con experiencia.
  • Diversificación de riesgos en proveedores. Es común apostar por pocos proveedores para aumentar el poder de negociación y optimizar la logística, pero hemos de valorar los riesgos de poner todos los huevos en la misma cesta.
  • Revisión (a futuro) de la gama de productos. Una gama de productos excesivamente amplia puede hacer excesivamente compleja la cadena de suministro sin aportar más valor, reconsideremos los productos C y de menor margen. Es muy posible que nos cuesten dinero.
  • Reingeniería de producto. Para productos complejos, hemos de intentar estandarizar los componentes al máximo, con el fin de simplificar la cadena de suministro, e intentar que los componentes sean intercambiables y sustituibles en la medida de lo posible. Esto es una medida a medio y largo plazo, por supuesto.
  • Mapa de Riesgos actualizado. Si somos dependientes de una zona de origen concreta, hemos de disponer de un mapa de riesgos permanentemente actualizado que nos permita adelantarnos a posibles situaciones de peligro para nuestro aprovisionamiento.
  • Cercanía en el suministro. A medida que la automatización (robotización y digitalización) avance, los costes productivos deben asimilarse con los de zonas con mano de obra más barata. Hemos de estar atentos y realizar comparativas para comprar más cerca cuando sea económicamente viable (o merezca pagar un sobreprecio por la seguridad de suministro).
  • Valorar distintos proveedores para distintos productos. Existen productos o componentes en los que el coste determina que el origen debe ser uno, y eso limita la flexibilidad de su cadena de suministro y nos obliga a disponer de mayor stock, etcétera… Pero hay productos de mayor valor añadido que podemos buscarlos más cerca y disponer de una cadena de suministro más flexible.
  • Transparencia en la cadena de suministro. Cuanto más compleja es la cadena de suministro, menos transparente es, y más incertidumbre nos causa. Trabajar con menos y mejores proveedores (y más profesionales) nos da fiabilidad (eso ya reduce costes), y nos permite adelantarnos a potenciales roturas en la cadena. Existen sistemas informáticos basados en la metodología SRM (Supplier Relationship Management) que permiten comunicar online los sistemas del proveedor y del cliente para que este conozca los stocks y reduzca la incertidumbre.
  • El objetivo último de toda cadena de suministro, cuadrar la resiliencia con los costes y el nivel de servicio. Hasta ahora la habíamos dado por hecho pero desde este momento se va a convertir en un componente más de la gestión de los profesionales dl futuro de la gestión de las cadenas de suministro.

cadenas de suministro improven

Por todo ello, se hace necesaria la seguridad de nuestras empresas ante la incertidumbre, y que mejor que obtenerla de la mano del partner adecuado.

Improven puede ser ese compañero ideal para tu empresa a la hora de construir y formar cadenas de suministro fuertes y resilientes.

¿Te ayudamos?

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Los nuevos mandamientos del sector logístico

20-septiembre, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Es momento de asumir el cambio y cuestionar las grandes verdades que hasta la fecha han hecho triunfar a las empresas logísticas nacionales del sector. “Triunfar”, cuando todos hemos visto como grandes jugadores internacionales han ido ocupando cada vez más espacio en el mercado nacional. No podemos decir en absoluto que las empresas españolas sean líderes en un mercado globalizado. Desde fuera, sorprende que muchas empresas de este sector, en contacto permanente con tantos otros a los que sirve, puedan ser tan endogámicas, cerradas e impermeables a los movimientos sociales y culturales que se están imponiendo en el mercado. Este hecho impone por tanto un doble salto mortal a los jugadores nacionales para adaptarse a los nuevos tiempos y recuperar el tiempo perdido, viviendo de los viejos logros a través de las viejas “reglas del mercado”. Reaprender es un trabajo que hace sudar sangre, y más se suda cuando hay que recuperar tiempo perdido.

Como primer mandamiento destacaría que tenemos que unir esfuerzos para ganar tamaño. Por tanto, dejar egos aparte y colaborar de manera abierta con terceros socios complementarios, aunque pueda significar que no se pueda imponer los propios criterios. El volumen es un factor clave de competitividad en este mercado, porque genera una serie de economías de escala y de saturación de los recursos estructurales, que son críticos para asegurar la rentabilidad. Por lo tanto, o tenemos la capacidad de seguir creciendo o es preferible ser muy pequeño y con estructuras  ligeras. Cada vez hay menos espacio para tamaños intermedios, resulta costoso y no lleva a ninguna parte, se tienen las desventajas de ambas situaciones y ninguna de las ventajas.

Esta unión de fuerzas, integración y colaboración, supone un segundo mandamiento, un nuevo estilo de liderazgo, una nueva cultura empresarial, con nuevos valores. Siendo este nuevo estilo el que reclaman los nuevos talentos que se van incorporando a los puestos directivos de las empresas, profesionales de 35-45 años, formados, con experiencias internacionales, con expectativas de crecimiento y desarrollo y con ganas de aportar y construir.

Este nuevo talento comprometido, imprescindible para competir, nos lleva al tercer mandamiento. Readaptar las estructuras organizativas, tanto a nivel de capacidades y de compromisos, como de ubicación física por la relación con el cliente. Revisar los procesos de formación, capacitación, polivalencia, retribución, desarrollo profesional, movilidad,… se hace todavía más crítico. Estas acciones dotan a la empresa de una mayor flexibilidad estructural, mayor compromiso y mejor orientación hacia el servicio a los clientes, claves para mantener su fidelidad y por tanto nuestros contratos.

Esta nueva cultura y estructura organizativa, determina el cuarto mandamiento, incrementar la orientación de toda la organización hacia un nueva forma de entender el servicio debido al nuevo cliente, más allá de basarse en unas fuertes relaciones personales y de amistad. El nuevo cliente es por su pura necesidad de supervivencia, más exigente, dispuesto a pagar menos, más volátil, con cambios en sus mix de necesidades (import vs export y/o aéreo vs marítimo o terrestre).

Esta nueva relación con los clientes, siendo conscientes que como empresa disponemos de recursos limitados, nos lleva al quinto mandamiento. Focalizar nuestras acciones eligiendo detenidamente qué sectores, qué clientes, qué rutas y que servicio logístico queremos ofrecer. El nivel de especialización deberá ser mayor conforme  más limitados sean los recursos (más pequeña sea la empresa) y más diverso conforme más tamaño tenga, de modo que el equilibrio entre complejidad y rentabilidad se decante por el beneficio en vez de por la pérdida.

Derivado de esta decisión de gestión de los recursos escasos de manera focalizada, nos vemos obligados como compañía a los siguientes mandamientos:

Sexto: Segmentar el mercado al que queremos servir. Seleccionar los sectores que entendamos que vayan a tener un mejor comportamiento y que requieran un mayor nivel de especialidad (químico, alimentación, farmacéutico vs automoción, construcción,…). Destacar que cada uno de estos sectores se ha comportado de manera muy diferente en la crisis.

Séptimo: Geoespecialización e intermodal: determinar en qué rutas geográficas y modelo de transporte soy especialista y en cuales oportunista.

Octavo: Integración en la cadena de operaciones de los clientes. Más allá de ser el proveedor, pasar a ser su departamento logístico, dando soluciones en tiempo real a sus necesidades, tanto a nivel de conocimientos actualizados como de información permanente sobre el estado y lugar de su mercancía. Viajamos con nuestros clientes.

Esta focalización de recursos, debe ir acompañada de una perfecta gestión interna de los costes a través de un sistema de información fiable y actualizado en tiempo real, derivando así en el noveno mandamiento. Es determinante desarrollar las mejoras prácticas de gestión y por tanto de optimización de los procesos internos, de modo que asegure la máxima productividad de la estructura (personas, activos, recursos financieros…). Debemos poner en marcha proyectos internos de mejora que permitan determinar cuáles son los grados adecuados de productividad y acciones concretas que nos lleven a alcanzarlos. Evaluar en paralelo, el nivel de interacción de la actividad con el cliente y su necesidad de proximidad o no a él, para de este modo determinar la posibilidad de concentrar, estandarizando actividades y si el aporte de valor no es clave plantearnos la colaboración con un tercero que desarrolle de modo óptimo la actividad (trabajos administrativos, almacenamiento, flota, terminales, barcos,…) y por tanto externalizarla, lo que permite igualmente un mayor grado de flexibilidad para la compañía. Disponer de un sistema de información fiable y actualizado en tiempo y forma, ya no es un lujo de la gestión, es una obligación para la correcta toma de decisiones. No podemos tomar decisiones con el retrovisor, viendo los números de hace un mes, las cosas cambian mucho más rápidamente y al mismo tiempo no podemos basar toda la gestión en el oficio.

La combinación de todos estos mandamientos nos permite poner en práctica el décimo mandamiento. La gestión de compras y su por ende su derivada en el precio del servicio. Un mayor volumen de actividad, focalizada permite un mayor poder de negociación a la par que un aseguramiento del servicio en casos de falta de oferta (recordemos la complejidad de no hace mucho tiempo de no disponer de “espacio” en los buques). Bien gestionada esta palanca, podemos encontrarnos situaciones en las que un determinado volumen nos asegura cubrir costes con algunos clientes así como mantener rutas abiertas, pero por otro lado ganarlo con clientes de menor volumen de actividad y de uso más puntual.

En definitiva, ante este nuevo entorno, para seguir siendo competitivos en este nuevo mercado, debemos replantearnos desde la raíz los viejos axiomas convertidos en leyes inmutables hacia unas nuevas leyes del mercado, los nuevos diez mandamientos. Por supuesto, sin dejar de estar atento a nuevos cambios de viento que determinen volver a cuestionarlos. Las empresas deben aprender a navegar en olas de inestabilidad y estar preparadas para aprender y reaprender de manera permanente.

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8 claves imprescindibles para hacer crecer mi empresa

12-septiembre, 21
Guillermo Prats

Guillermo Prats

SOCIO

Durante los últimos meses, en Improven nos estamos encontrando numerosas empresas con una clara inquietud por el crecimiento. No es que no lo estén haciendo, sino que tienen la sensación de que crecen porque “el mercado se mueve más”, pero, a la vez, sienten que están perdiendo la oportunidad de crecer más.

La mayoría de los empresarios han cambiado el chip tras la pandemia (contención de gastos, minimizar riesgos, concentrarse en el core business…). Aun así, en muchos casos nos estamos encontrando cierta parálisis en la organización respecto a el objetivo de crecimiento. ¿Qué pasa realmente? ¿Cuáles son las causas? ¿Está la empresa de verdad preparada para el crecimiento? ¿Qué puede hacer entonces si quiere crecer?

Obviamente, hay distintas maneras de crecer, y no todas ellas requieren las mismas condiciones empresariales. Por ejemplo, si lo que queremos es penetrar más en los clientes actuales o expandir el negocio en otros países, deberemos generar estrategias distintas. Lo que sí que es común, es que se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva.

Se deben cumplir una serie de condiciones internas, sea cual sea el objetivo concreto de crecimiento a abordar, que facilitan que la empresa crezca de una manera sólida y definitiva. Clic para tuitear

¿Cuáles son las condiciones para hacer crecer mi empresa?

1.       Actitud

Parece evidente, pero ha de estar impregnada en toda la organización. El crecimiento implica tensiones (de stock, de tesorería, de cuñas de producción, viajes, madrugones…) que deben ser asumidas y solucionadas por todos los departamentos. Esta actitud incluye aspectos como ambición, inconformidad y exigencia continua, imprescindibles para el crecimiento.

2.       Disposición a asumir riesgos

Crecer es, de alguna manera, apostar, y eso requiere asumir un cierto nivel de riesgo. Lógicamente debemos de  minimizarlo todo lo posible, pero la empresa, a nivel financiero, comercial y organizativo, debe asumir que algo puede fallar.

3.       Organización

El crecimiento, por experiencia, es el resultado de un entrenamiento de todas las áreas de la organización: comercial, operaciones, administración, logística… Al fin y al cabo crecer es escalar la empresa a un tamaño mayor, y la organización debe estar “organizada”  de tal modo que posibilite un verdadero salto, cuantitativo (cuanto más negocio, más costes (variables, por favor)) y cualitativo (gente nueva, con nuevas capacidades, conocimientos de nuevos productos, idiomas, nuevas experiencias). Es fundamental contar con un equipo de calidad, bien organizado a nivel de procesos y responsabilidades, y con una segunda línea potente y preparada para asumir tareas delegadas por el equipo directivo.

4.       Mucho Marketing, pero del bueno

Me refiero a la necesidad de poner en valor la parte más estratégica del marketing (no en vano se llama marketing estratégico), que es el conocimiento, segmentación y caracterización del cliente, y la traducción de este conocimiento a las políticas comerciales (producto, precio…) de la empresa. No es posible crecer si nuestros clientes tradicionales no son fieles pues, ¿por qué nos van a comprar clientes que no nos conocen si los que nos conocen no lo hacen?

5.       Tener las cosas claras

Una condición imprescindible es disponer de un plan estratégico. Y no sólo para saber dónde quiero ir, sino porque este análisis me obliga a reflexionar sobre lo que soy, sobre lo que ofrezco al mercado (mi propuesta de valor) y de cómo ejecuto esa propuesta de valor (mi modelo de negocio). Y si mi propuesta de valor y mi modelo de negocio son válidos, entonces debo tener claro hacia donde quiero ir. Es fundamental que todas las personas clave de la organización estén alineadas en la estrategia de la empresa.

6.       Flexibilidad

El crecimiento es un camino y “se hace camino al andar”, es decir, que muchas veces la realidad del camino a recorrer no es como lo hemos diseñado, con lo que hemos de ser flexibles, imaginativos y adaptables a las nuevas condiciones que nos vayamos encontrando (nuevos canales, clientes resistentes, mercados difíciles, trabas administrativas…) para lograr llegar al lugar que queremos.

7.       Solidez financiera

Hemos de tener en cuenta posibles necesidades financieras tanto a nivel de costes (por incremento de equipo) como de circulante (inversión en stocks, nuevos clientes…). Para ello, es fundamental disponer de una buena proyección de tesorería y realizar un seguimiento continuo de la misma.

8.       Tecnología

El crecimiento implica menos disponibilidad en general, y los principales damnificados de este descenso de tiempo disponible suelen ser la comunicación entre el personal clave y el seguimiento del negocio recurrente (qué poco importante ¿verdad?). Disponer de herramientas tecnológicas adecuadas (BI, CRM, pero el sencillo Skype también…) y utilizarlas de manera inteligente, minimizan el impacto del crecimiento en la gestión diaria de la empresa.

Crear un proyecto, mantenerlo en el tiempo, hacerlo crecer, consolidar un equipo, una marca, un mercado, es algo fascinante. Clic para tuitear

El crecimiento es un reto apasionante pero, como muchos sabemos, arriesgado. Por ello:

  1. Asegúrate de disponer de las condiciones necesarias para abordarlo con éxito en todas y cada una de las áreas de tu empresa.
  2. Asegúrate de ser objetivo y no dejarte llevar por una época de bonanza, por una buena racha, por una organización que más o menos responde, e invierte en tener a toda tu organización 100% preparada para que “crecer” no arruine tu empresa.

No es fácil, tampoco lo fue emprender ¿verdad? Por ello, no dejes ningún detalle al azar.

Y precisamente de crecimiento y de cómo hacerlo, nos habla Sergio Gordillo en el sexto episodio de nuestro podcast «Creciendo con Improven», que ya puedes escuchar en las diferentes plataformas de las que disponemos:

crecer si pero como podcast sergio gordillo

🔹 Spotify: https://lnkd.in/db-FMTvc
🔹 YouTube: https://lnkd.in/drrzij5a
🔹 iTunes: https://lnkd.in/dEzKpvGt
🔹 iVoox: https://lnkd.in/dYneBQPy

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¿Qué hacen las mejores empresas para garantizar su competitividad?

20-julio, 21
competitividad empresarial
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Parece increíble, pero ¡estamos creciendo! España, y la Comunidad Valenciana a la cabeza, lleva un par de ejercicios liderando el crecimiento del PIB de la zona euro y reduciendo la tasa de paro, aunque aún estamos en niveles insultantemente altos. El consumo interno sube y la entrada de turistas bate récords.

La opinión de los ingenieros industriales en el barómetro recientemente elaborado entre Improven y el COIIV nos refleja que las perspectivas de mejora en parámetros como facturación y empleabilidad van a tener una evolución positiva en los próximos años.

(más…)

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Internacionalizarse con éxito, de la estrategia a la implantación

17-julio, 21
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

¿Porqué acometer este viaje a lo desconocido? Es una reflexión para la que cada compañía tiene sus propias respuestas: necesidad de crecimiento, seguimiento a clientes multinacionales, prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología, asegurar aprovisionamientos…

Lo que en muchas ocasiones no se reflexiona con suficiente detenimiento son las preguntas:¿qué?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿con quién? Muchas empresas no están preparadas, ya que no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable; y una reflexión previa puede ahorrar muchos esfuerzos y sacrificios. Por eso, si estás pensando en internacionalizar, primero lee este artículo.

(más…)

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3 claves para que tu empresa alcance el éxito

19-mayo, 21
claves empresariales
Improven

Improven

Aunque que sus resultados económicos son algo mejores, los empresarios andan preocupados. Es cierto que el panorama actual no ayuda demasiado, y muchos ante la incertidumbre generada, retraen las inversiones “por si acaso”…

Los fondos internacionales también han levantado el pie, y han puesto a España en su radar. Pero lo que de verdad preocupa a los empresarios es más profundo. “La cosa de verdad no va fina” decía uno esta semana, y es lo que se está oyendo desde hace meses. Y si bien es cierto que están creciendo las ventas, la rentabilidad de los negocios no es la de antes, se anda más justo, lo que sumado a los nuevos retos que llegan, esto genera incertidumbre de cara al futuro tan incierto.

Podríamos enumerar un sinnúmero de cuestiones de actualidad que alimentan esta sensación, y otras con efectos más en el medio plazo. Un entorno macro complejo e impredecible (V.U.C.A.), la mayor complejidad y coste de la globalización de los negocios, la aceleración tecnológica que no se detiene, la transformación digital que nadie parece muy bien entender qué es y cómo es, el tsunami de la economía colaborativa que alcanza a más sectores, la progresiva pero masiva llegada de nuevas generaciones de perfiles de consumidores y empleados al mercado,…

[inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]Ante esto, y por los miedos, la complejidad interna, el desconocimiento, el ego, o el estar inmerso demasiado en el día a día, las empresas no se adaptan bien y reaccionan lentamente o no lo hacen[/inlinetweet].

Quiero proponerte estimado lector 3 claves para asegurarte que pase lo que pase en tu entorno, estás preparado para adaptarte a nuevas realidades.

1) Revisa periódicamente la vigencia de tu Core
2) Innova y ejecuta los cambios con rapidez
3) Construye un equipo ganador

Revisa periódicamente la vigencia de tu Core. Los sectores evolucionan a mucha velocidad, las ventajas de ayer en tu negocio, hoy ya no son. Es crítico tomar conciencia de esta realidad. En términos de estrategia una buena idea, nunca lo es mucho tiempo, porque cuanto más pertinente es una idea más rápidamente es copiada y pierde su interés estratégico. Este el motivo por el que encontrar ángulos originales de competitividad que resistan más tiempo a la copia es una dimensión fundamental de la estrategia: recursos únicos, competencias distintivas, barreras de entrada altas, nuevos segmentos actitudinales de clientes, y la propiedad intelectual están en el primer lugar del arsenal del estratega. Las empresas que disponen de una declaración explícita y compartida de su visión, misión y valores, revisan regularmente sus estrategia y acciones, orientan mejor sus acciones y afrontan de forma óptima sus imprevistos. ¿Revisas periódicamente la vigencia de tu propuesta de valor al mercado? Lo que antes era tu Core, ¿lo sigue siendo hoy? O al contrario se han erosionado estas diferencias, ¿pero sigues haciendo lo mismo?

 

Muchas empresas siguen en la misma senda por inercia. Estoy muy de acuerdo con Enrique Quemada, Presidente de OneToOne, cuando dice que ‘la estrategia no es lo que planeas hacer ni lo que sueñas ser, sino lo que estás haciendo ahora, lo demás son sueños’. Existe una tendencia en algunas empresas a simplificar las reflexiones, y evitar en lo posible ir a un análisis que no se puede controlar, cuando en realidad lo que se hace es falsear la realidad para no afrontar determinadas decisiones.

Un estudio publicado por la Asociación Valenciana de Empresarios, AVE de final de 2015 apunta aparte de algunas cuestiones técnicas, a que el déficit de competitividad de las empresas está en la mismísima dirección de la empresa: Menciona el excesivo foco en el día a día, la autocomplacencia, la falta de autocrítica que limita la capacidad de reacción, la interpretación de la realidad, la aversión hacia el error y lo desconocido, poca experimentación, el individualismo que frena la cooperación, y limita por tanto las perspectivas de tamaño empresarial, el exceso de personalismo en la gestión, y la escasa apertura a perspectivas críticas y diversas.

Innova y ejecuta los cambios con rapidez
Se habla mucho de innovación, y se ve las empresas trabajando mucho en mejorar lo que son y como lo hacen. Pero cada vez más, esto ya no es suficiente, [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]no basta en muchos sectores con ser mejor o más eficiente: hay que ser diferente, único[/inlinetweet]. En mi experiencia es difícil provocar la innovación más disruptiva y necesaria desde dentro de la empresa. Los consejeros, y directivos son rehenes de sus modelos de negocio y propuesta de valor, les cuesta mucho cuestionarlos y despegarse. Los directivos son buenos buscando la excelencia para su negocio, pero otros (con mayor objetividad, nuevas metodologías) han de generar las nuevas ideas que les ayude a transformarse e innovar por ellos. En muchos casos [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]puede ser más conveniente que estas nuevas ideas se desarrollen fuera de la empresa[/inlinetweet], en nuevas estructuras o escisiones para experimentar, aprender nuevas cosas, y equivocarse también. De cualquier manera, las empresas deben de dar velocidad al decidir estos cambios. [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]El cambio no deja de ser una estrategia reactiva, y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando[/inlinetweet].

Innovacion

 

Construye un equipo ganador
La tercera clave para estar preparado para adaptarte a nuevas realidades es contar con un equipo ganador. Las empresas en el nuevo entorno necesitan ser gestionadas por directivos capaces, valientes y comprometidos. Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]acabaran compitiendo en términos de calidad directiva[/inlinetweet], como elemento diferenciador en sus mercados. Los equipos ganadores están orientados a la ejecución, y la ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Concluyendo, en un entorno de cambio constante, acuérdate de las 3 claves: revisa periódicamente la vigencia de tu Core, innova y ejecuta los cambios con rapidez, ten un equipo ganador. Para estructurar esto, darle velocidad y consistencia te puede ser muy conveniente apoyarte en externos, puedes contar con nosotros.

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¿Cómo implantamos nuestra estrategia en la práctica? Parte 2

16-enero, 21
Improven

Improven

Caso 3: ¿Doble o nada?

Posición Débil en un mercado Atractivo

caso de exito salud

En un mercado atractivo, para una compañía con una débil posición por sus resultados, la opción pasa por entender y aceptar las causas de porque está pasando, y “jugársela” adoptando medidas y cambios drásticos. Sino mejor salirse, porque haciendo lo mismo o muy lentamente no se consiguen resultados diferentes y suele acabar muy mal.

Para toda compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar.

En este sentido se desarrolló y ejecuto un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad. En 12 meses la compañía pasa de un ebitda negativo (-7%) a uno positivo (+22%).

Principales decisiones ideadas y puestas en práctica

Decisión sobre filiales

3 de las 5 filiales no son rentables y comprometen de forma permanente la liquidez de la compañía. Cierre de 2 filiales. Repago de la deuda acorde a planes de ventas consensuados con la matriz. Mejorar la competitividad del resto.

Desarrollo de producto 

Amplitud y profundidad excesiva para que sólo con el 21% referencias -> 80% de las ventas (y del margen). La inversión es 4 veces superior a lo que se obtiene. Sólo 1/5 familias asegura el retorno de inversión. Canibalizacíon de referencias. Foco en el mix de producto con mayor crecimiento, volumen y rentabilidad. Lanzamientos con análisis del ROI. Metodología (LIFETIME V.) para el control fases de la vida del producto.

Mejora de la gestión del circulante: 

  • El stock de producto acabado triplica la demanda (6 Meses vs 2). 58% cubre el 20% de las ventas.
  • Metodología de producción y aprovisionamientos (MRP) contra previsión de necesidades (vs reposición).
  • Plan salida de obsoletos, recobro deudores, reducir intereses financieros, etc..
  • Déficit de caja inicial X M.€. compensado en 10 meses

Mejora del nivel de servicio

  • NdS del 81% al 96%.
  • Reducción de pedidos cancelados de 6% a 0,5% (mejora >800.000€).
  • No hay previsiones de la demanda debido a una deficiente planificación y fabricar productos innecesarios, tener roturas de servicio y disminuir la productividad de la planta.
  • Implantar modelo de planificación y control de operaciones junto a indicadores de seguimiento para aumentar el NdS.

Gestión de los canales comerciales

  • Alto gasto (36%) de la fuerza comercial en canales Farmacias, Grandes Cuentas, Visita Médica.
  • Redefinición del modelo y estructura comercial según el valor y potencial del cliente/canal (MATRIZ OPBP).
  • Sobredimensionamiento de los costes, MOI y gastos superfluos: +/- 40% del total de los gastos de explotación.

Cambios en el management

Plan de sustitución de 4 directivos (incluyendo la reubicación de 2 familiares) para acelerar los cambios, consolidar la operativa futura, y recuperar la credibilidad ante la organización.

Lecciones del caso

  • Sólo con un buen producto o una buena propuesta de valor, no es suficiente para tener éxito hoy, es clave gestionar bien y contar un modelo de negocio eficiente.
  • La precipitación, valerse sólo con intuición, o estar muy orientado a la acción sin partir de un plan acertado y preciso, lleva a errores de estrategia, pérdidas de tiempo y despilfarro de recursos.
  • Escuchar más a los clientes y los consumidores, saber lo que les preocupa, prefieren, y piensan. Desarrollar productos que se venden, no vender productos que se fabrican.
  • No se puede pedir más sacrificios a la organización que los que uno mismo esté dispuesto a realizar.
  • En negocios de costes fijos, no se puede sobrevalorar el impacto de probables ventas futuras. Ajustar el punto de equilibrio a la recurrencia de los ingresos.
  • Si no se mide bien (costes no fiables, ausencia de indicadores o inadecuados) no se puede gestionar bien, y es difícil acertar en las decisiones.
  • El primer ejecutivo debe liderar la ejecución de la estrategia. Se tiende a pensar que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como “aspectos más importantes”. Esta idea está equivocada. La ejecución es una disciplina crítica de la gestión estratégica.
  • El equipo directivo tiene que compartir y mimetizarse con la visión para liderar los cambios y aterrizar las acciones: se requiere de ellos visión global de su área sobre el negocio, cuestionar los resultados propios, capacidad de toma de decisiones, sentido de urgencia, pasión por los logros, y liderazgo con los equipos.
  • Todo el mundo puede aportar algo. Si se invalida o limita la capacidad de toma de decisión de los individuos, esto “mata” su capacidad actual y su desarrollo futuro. Si uno no se fía del criterio de las personas, mejor cambiarlas.
  • En momentos de cambio, es clave alinear la organización con la visión y la estrategia: mucho esfuerzo de comunicación, y que sea directa con la gente clave, de manera a que las personas comprendan al detalle cómo se va a conectar su trabajo con los objetivos, e identificar las acciones necesarias para hacerla realidad.

Caso 4: ¿Mago o Salgo?

Posición Débil en un mercado Poco Atractivo

CUADRO 02

En un mercado que decrece fuertemente y con una posición débil de la compañía, se tiene que estar dispuesto a cambios drásticos si se quiere sobrevivir, en caso contrario mejor salirse. Lo que hace funcionar los cambios es su comprensión y el consenso entre los ejecutivos al aplicarla. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas que porque no están bien formuladas, cómo es este el caso.

Hoy la compañía está en concurso de acreedores (deuda no sostenible), por la incapacidad de generar el Ebitda necesario para el repago.

Principales decisiones ideadas y puestas en práctica

Cambio en la segmentación de clientes

Cambiar la segmentación por sector de actividad y volumen de compra en Tn previstas (3 categorías), a segmentar por comportamiento de compra (Tn* Albarrán) (6 categorías). Esto permite una “foto” del valor de la cartera de clientes sorprendente, con su margen de contribución (MdC) asociado (mayores costes del servicio, transporte, procesos, comercial,…).

Cambio en las condiciones o eliminar clientes

1.200 clientes con MdC negativo. Pricing (poner en valor el servicio de taller, el transporte según peso o distancia, homogeneizar tarifas). Adecuación gastos variables al negocio actual (transporte ajeno, personal comercial & operaciones). Ajuste de los gastos de estructuras (Suministros, alquileres, aprovisionamiento, personal,…). Estas decisiones permitirían: 1) mejorar el margen de la PyG, 2) reducir necesidades de stock (y de circulante), 3) reducir la complejidad del negocio (llamadas, introducciones líneas de pedido, reparto logístico, servicio clientes,.. 4) simplificación del negocio para reenfocar hacia clientes objetivos más rentables.

Mejora del nivel de servicio

El precio es el 1º factor de compra, pero se valora el servicio. El 91% de los clientes asocia “buen nivel de servicio” con el cumplimiento de los plazos de entrega pactados. Los actuales niveles de servicio (84%) están lejos de las mejores prácticas funcionales (95%). Plan de mejora de la Rapidez (¿En cuántos días sirvo al cliente?) & Fiabilidad (¿Cumplo con lo pactado?).

Mejora del nivel de gestión & organigrama

Oportunidades de mejora en la gestión y la supervisión. Hay poco método. No se gestiona con los indicadores adecuados. El organigrama concentra mucha toma de decisión en el director comercial. Separación de responsabilidades entre Ventas, Operaciones, y Atención al cliente. Creación de la figura del director de Operaciones (Compras, Preparación, Procesos,..) y del responsable de Servicio & Atención al Cliente, SAC, con visión sobre todo el proceso, desde la recepción y planificación del pedido, hasta la resolución de incidencias.

Lecciones del caso

  • No haber sabido diferenciar y aceptar la parte de resultados imputable a la crisis general, la parte a los cambios sectoriales, la parte a la evolución del comportamiento de compra de sus clientes.
  • Sobrevalorar las capacidades propias ante las dificultades (“nosotros sacamos esto”, “a mí no me va a pasar”)
  • Tomar las decisiones fáciles o cómodas. Planteamientos continuistas (“no vamos a dejar de servir a nuestros clientes”, “no les hemos cobrado transporte hasta ahora, no podemos hacerlo ahora”, “no nos van a aceptar cambios de precio”,…)
  • No tener alineado el equipo con la estrategia de manera a poder ejecutar las medidas del plan a la velocidad adecuada. Si hay dudas entre directivos sobre los diferenciadores estratégicos de la empresa, que no tendrán los clientes.
  • Condicionar la participación, limitando la capacidad de toma de decisión de las personas.
  • Falta de voluntad para fomentar la implicación y participación dentro de cada departamento, y entre estos y sus directivos.

Con estos dos últimos casos, hemos realizado un breve recorrido sobre los comportamientos y actitudes que facilitan la implantación de la estrategia y los que lo dificultan. Para finalizar la exposición, nos podemos preguntar ¿es recomendable abordar el diseño de la estrategia y su implantación sólo con nuestro equipo interno? o ¿es adecuado apoyarse en figuras externas?

¿Cómo puede ayudar esto a mi empresa?

Bajo nuestra experiencia y tratando de ser lo más imparciales, consideramos que cuando se trata de procesos continuistas, o de “mejora continua” en los que cabe hacer las mismas cosas pero de forma más productivas, o con mejores resultados, un equipo interno con la experiencia y conocimientos acumulados, puede ser muy capaz de llevarlo a cabo, siempre que tenga a bien reconocer que lo que tiene entre manos es mejorable y que cuenta con las capacidades internas y el tiempo para mejorarlo.

Si de lo que se trata es de cuestionar las actividades que hacemos (por ejemplo: la logística propia del negocio), cómo lo hacemos, porque lo hacemos, y/o explorar y encontrar nuevos caminos para el negocio, cómo se ha ilustrado en los 4 casos del artículo, es sano y deseable que al menos el proceso de reflexión pueda ser liderado y enriquecido por externos con experiencia variada en problemáticas y sectores, y sin los condicionantes personales, profesionales o familiares, temores, capacidades y limitaciones que naturalmente va a tener un equipo propio. Aquí el equipo interno sufre más porque es juez y parte, pude tener más aversión al riesgo, dudas personales,…

Luego para implantar los cambios, dependiendo de la velocidad requerida, lo disruptivos o innovadores de los caminos a explorar o de las medidas a aplicar, puede ser deseable la involucración de los externos para dinamizar el proceso de implantación, hasta conseguir los resultados, asegurando que se hace la transferencia adecuada con el equipo de proyecto de la empresa para mantener los cambios con el paso del tiempo.

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¿Cómo implantamos nuestra estrategia en la práctica? Parte 1

17-diciembre, 20
estrategia empresarial práctica
Improven

Improven

La estrategia está volviendo con fuerza a la agenda de la alta dirección. Porque en mercados maduros más cotizados, globales y digitales, pero con menos recursos que en el pasado, se ha vuelto crítico contar con una hoja de ruta que permita redefinir cómo alcanzar un posicionamiento competitivo inimitable.

Pero en la práctica, muchos planes se quedan como meros ejercicios “cosméticos”. El mismo Bill Gates ya dijo que “El problema no reside solo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha”.

Bajo nuestra experiencia, esto ocurre porque uno, las oportunidades se analizan con poco rigor (“inconsistencia en su formulación” según Mintzberg) o dos, se simplifica o precipita el análisis a favor de la acción, lo que nos lleva a no tomar buenas decisiones.

En muchos otros casos ocurre porque no se involucra correctamente a la organización en el proceso, o porque no se sigue regularmente su cumplimiento.

“La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy – El arte de ejecutar).

En este artículo queremos centrarme en la importancia de la ejecución y aterrizaje en la organización.

Utilizando la guía para la toma de decisiones estratégicas denominada la “Brújula Improven”, vamos a ilustrar la puesta en marcha de la estrategia en base a cuatro casos reales pero muy distintos por el momento que atravesaba cada compañía.

El propósito es hacer aflorar los denominadores comunes del éxito o del fracaso en la involucración de la organización en estos complejos procesos para alcanzar los resultados. Hoy en día la diferencia entre una compañía y su competencia consiste en su capacidad para ejecutar, “el dinero se hace ejecutando, no diseñando estrategias”.

¿Son replicables o escalables las medidas descritas en los casos a cualquier empresa?

Podemos afirmar que no existe una homogeneidad en los resultados al replicar las medidas de una empresa a otra, ni siquiera si pertenecen a un mismo sector; la medicina puede ser adecuada para una persona, pero no para otra, porque aunque los síntomas sean parecidos, los antecedentes, recursos y condicionantes siempre son distintos.

En cualquier caso no es recomendable la “automedicación”, conviene hacer un diagnóstico externo objetivo parpera determinar el mejor tratamiento.

Lo que sí es replicable a cualquier empresa, son las metodologías de trabajo a poner en marcha, las actitudes y comportamientos a fomentar por parte de los equipos, denominadores comunes que son claves para el éxito o el fracaso de cualquier proceso de cambio.

Caso 1: El “Oportunista”

Posición Fuerte en un mercado Poco Atractivo

cuatro casos y un funeral cuadro 01

 

En un mercado que decrece fuertemente y que se ha vuelto poco atractivo, la prioridad para una compañía con una buena posición es ganar tiempo reorganizándose, y fomentar procesos de concentración. Para cualquier compañía en esta situación, existe una jerarquía en los objetivos, primero sobrevivir, luego ganar. En el caso descrito, en 2 ejercicios se pasó de un resultado de explotación negativo (-2 M€) a otro positivo (+5 M.€), mientras los ingresos caían 20 M.€.

Principales decisiones ideadas y adoptadas

Se puso en marcha con el equipo directivo un plan sobre las actividades y procesos del negocio con mayor recorrido de mejora y potencial de ahorro para asegurar la viabilidad:

  • Foco en el Core Business: Plan de desinversión de actividades e activos productivos mediante la venta de 2 sociedades industriales complementarias pero No Core.
  • Priorizar la menor inversión comercial en 9 países estratégicos: Planes por mercado, canal y clientes (Gama, Promoción, Recursos). Estrategia de producto y pricing por mercado, y  aplicación correcta de precios y descuentos.
  • Gestión de la gama: Metodología de reducción y descatalogación del catálogo de formatos y modelos con baja rotación. Implantar metodologías para incrementar la tasa de éxito de lanzamientos (Matriz Pdt/Pais, Ciclo de Vida). Nuevos lanzamientos para proyectos y para gama Media-Alta en mercados claves.
  • Estrategia productiva. Ajuste de la capacidad a la demanda: Unificación de 2 plantas. Saturación de la capacidad. Reducción drástica de paros y cambios (SMED). Mejora calidad del nivel de 1ª (SIXSIGMA). Incremento de la eficiencia y la productividad de todas las líneas (OEE). Reducción del coste del mantenimiento (TPM). Adecuación MOD/MOI.
  • Reducción de los costes logísticos: Organización de los materiales por zonas, reducción de recorridos. Mejora de la productividad. Reducción del elevado coste de la mano de obra (H.Extras/MOD). Arranque de nuevos indicadores.
  • Plan de mejora de compras: Optimización del uso y coste de las materias primas (Reingeniería). Puesta en marcha de estrategias según valor partidas (KRALJIC).
  • Reorganización del equipo comercial: Area Managers vs Agentes externos según mercado. Redimensionamiento. Planes individuales. Organización Administración de Ventas. Sistematización de los procedimientos de gestión. Política de delegación y toma de decisiones.

Lecciones del caso:

  • Resultó clave el liderazgo indiscutible por parte del CEO en cuanto a la rapidez en apreciar la situación y emprender medidas. Otros aspectos claves del liderazgo fueron: el sentido de urgencia, eliminar los obstáculos para el cambio, y modificando sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, la orientación a la acción y a los resultados.
  • Otro aspecto fundamental fue alcanzar el consenso (Consejo + Comité) alrededor de una visión global de las acciones a abordar a través de un Plan preciso y detallado, sin infravalorar la complejidad de la ejecución.
  • Exigencia con las justificaciones de medidas, rigor en los análisis, pero sin condicionar los mismos por creencias o prejuicios.
  • Alto nivel de ejecutividad al poner en marcha los planes, fijando metas y prioridades claras a los equipos, y bajando al detalle de las acciones porque no se puede pilotar un proyecto de este calado “desde los 10.000 pies”.
  • Baja sobrevaloración de las capacidades propias que son muchas, por parte de todo el equipo directivo a la hora de asumir decisiones y cambios en sus áreas respectivas.
  • Excelente disposición e implicación para desarrollar y mantener el trabajo en equipo, transversalidad: comercial-desarrollo de producto, marketing-logística, ventas-marketing, planificación-producción, etc…
  • Seguimiento semanal e individual del grado de cumplimiento y avances en Comités Operativos y de Dirección más ejecutivos.
  • Puesta en marcha de nuevos y más adecuados indicadores, objetivos y modelos de retribución tanto a directivos cómo a sus equipos, para asegurar la continuidad de los nuevos procesos y métodos.

Caso 2: El reto de “Crecer”

Posición Fuerte en un mercado Atractivo

cuatro casos y un funeral cuadro 02

En un mercado atractivo, la prioridad para una compañía con buena posición, es acelerar su crecimiento innovando en productos y formas de hacer, ampliar su cuota en el exterior, y fomentar procesos de concentración activos. Al final del primer ejercicio la compañía mejoró la rentabilidad (3 pp), al tiempo que se cumplen los objetivos de volumen, ingresos y líneas de trabajo del Plan.

Principales decisiones ideadas + adoptadas:

  • Foco en la internacionalización: Objetivo España <XX%. Tener dos mercados con cuotas >XX%. Implantar metodología de priorización de mercados estratégicos (VELA IMPROVEN). Redefinir el pricing por mercado para conseguir una mejora de X pp del MB. Adecuar el producto un X% en países estratégicos. Planes individuales de desarrollo e inversión por mercado. Establecer criterios homogéneos para tener mayor control de las inversiones.
  • Gestionar de manera diferenciada la multicanalidad: Redefinir la posición en canales multimarcas (segmentar). Potenciar canales de consumidor final: retail (flagship, franquicias), e E-Commerce.
  • Optimizar el desarrollo y lanzamiento de producto: Dotar de “análisis” el proceso de lanzamiento (+ test clientes). Definir calendarios entre diseño + comercial + desarrollo para cumplir con el time to market. Incorporar la variable “coste” más pronto en el proceso de diseño. Potenciar nuevas líneas de producto. Adaptar el planning de temporadas y su cumplimiento para garantizar el cumplimiento a nivel de desarrollo de producto, fabricación y servicio.
  • Robustecer la cadena de suministro: Dar mayor peso (X%) a Internacional, con búsqueda continua de proveedores que aseguren fiabilidad al coste actual. Balancear X% capacidad hacia nuevas fábricas en Asia para mejorar la rentabilidad. Redefinición del papel de la planta productiva local. Buscar proveedores alternativos de materia prima. Mejora X% el nivel de servicio y X% la calidad (producto y proceso) replanteando el proceso y metodología de control (supervisores locales, exigencia a proveedor, etc).
  • Adecuar el modelo organizativo: Hacer sostenible la estructura organizativa a los retos previstos. Adecuar el organigrama al mercado. Reforzar las áreas claves de gestión. Mejorar el funcionamiento de los órganos de gestión. Reforzar la cultura organizativa “dar un paso adelante” (valores + exigencias+ responsabilidad + toma de decisión). Vincular la  política de remuneración e incentivos al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Determinación de KPI`s área & dirección. Implantar nuevo cuadro de mando por áreas.

Lecciones del caso:

  • Los esfuerzos en la construcción del Plan resultaron claves para alinear la visión e intereses de los accionistas con el management.
  • Fue destacable por parte de la propiedad la visión y capacidad de anticipación a los cambios previsibles en las cadenas de comercialización y de suministro. Prueba que los líderes orientados a la ejecución cambian más rápidamente sus compañías que las demás porque están más cerca de la situación.
  • Adecuada conjugación de los valores familiares con las iniciativas, y las decisiones.
  • Búsqueda de apoyo y contraste con externos (pensar “fuera de la caja”), sobre las iniciativas estratégicas, su viabilidad, las capacidades, los cambios a operar,…
  • Por el pasado, existía el riesgo de dedicar más esfuerzo a la elaboración del plan que a su ejecución. Este riesgo desapareció debido, tanto a la practicidad de las medidas cómo a la participación del equipo en las mismas.
  • Gestión adecuada del timming en la participación de consejeros, directivos, y del resto del equipo para la elaboración, validación de las medidas, y desarrollo de la operativa.
  • Utilización de nuevos métodos y herramientas colaborativas (design & visual thinking, canvas,..) para elevar el nivel de participación y creatividad del equipo, en grupos de trabajo multidisciplinares para aterrizar las medidas.
  • Dedicación de tiempo para compartir y ejercer influencia en los ejecutivos que puedan ser escépticos sobre algunas de las medidas del plan.
  • Alineamiento de la organización con la estrategia a través de un proceso continuo de comunicación y participación por una parte, y vinculación de sus tareas y seguimiento por otra.
  • Relacionar la estrategia con los objetivos individuales/equipo y la retribución.

En esta primera parte, hemos visto las estrategias implantadas por dos compañías con posicionamiento FUERTE a pesar de operar en sectores con atractivo desigual.

En la segunda parte veremos los casos de dos compañías con PEOR posicionamientos en sus sectores respectivos, y lo que trataron de hacer para mejorar la posición y los resultados.

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El talento, la materia prima más escasa y efímera de las empresas

12-diciembre, 20
Sergio Gordillo

Sergio Gordillo

Socio Director

Este artículo va orientado a explicar qué es talento y de qué manera tienen las empresas que perseguirlo. Las empresas que tienen mejores personas y unos equipos de gestión más eficientes, independientemente del sector al que pertenecían, son las que de manera más generalizada son más rentables. 

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