Durante los últimos meses las empresas han ido sufriendo (y, hasta al menos mediados del 2022, lo continuarán haciendo) problemas crecientes en sus cadenas de suministro. Problemas de abastecimiento de materias primas por escasez (la famosa crisis de los microchips), de incremento de precios en metales, materias primas de alimentación y multitud de productos y componentes de casi todas las industrias, falta de contenedores en los puertos chinos, embotellamiento en esos mismos puertos…; y lo peor de todo es que esto ha coincidido en el tiempo y se ha visto agravado con el incremento de demanda tras la crisis de la COVID-19.
A corto plazo, no hay soluciones mágicas. Las navieras no van a reducir precios (y van a seguir ganando mucho dinero). Muchos productos y componentes, como en el sector automoción, van a ver alargados sus tiempos de entrega y los precios de los productos van a subir, tanto para las empresas como para los consumidores.
Pero ¿cómo hemos llegado a esta situación?
Ahora es fácil decirlo, pero lo cierto es que el riesgo lo hemos tenido delante de nuestros ojos y no hemos querido verlo.
Ha habido una apuesta clara por una cadena de suministro dedicada y especializada, apostando por fabricantes con bajos costes, que nos permitían reducir el stock con el just in time y con unos niveles de calidad muy adecuados. Conseguíamos el complicado equilibrio entre calidad, servicio y costes, base de la globalización económica. Todo muy atractivo. Por supuesto, es lógico que nos sintiéramos cómodos con esa situación.
Pero también es cierto que tenía un lado oscuro que obviamos. La dependencia de China (no olvidemos, con una economía planificada que atiende a sus propios intereses), los grandes cuellos de botella logísticos (puertos de China, Canal de Suez), las escasas alternativas en cuanto a proveedores y orígenes, la amenaza de la demanda interna en China que, con una creciente clase media va a crecer de manera exponencial, y el riesgo intrínseco de abastecerse a 11.000 kilómetros de distancia o 30 días en barco de productos sin alternativas son aspectos que deberíamos haber considerado y debemos considerar a la hora de diseñar una cadena de suministro sólida.
Y ahora, ¿qué?
Decir que es necesario acortar y acercar la cadena de suministro es fácil de decir, pero difícil de lograr, sobre todo a corto plazo y en empresas muy dependientes de proveedores asiáticos (empresas distribuidoras, por ejemplo); pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo podemos gestionar esta situación? Y sobre todo, ¿cómo podemos reducir estos riesgos en el futuro?
El corto plazo:
- Los próximos meses muchas empresas van a tener que jugar una partida frenética con pocas cartas buenas. Como en los últimos meses, van a priorizar el servicio al margen, a trasladar, en la medida de lo posible, los precios al consumidor y a gestionar expectativas con sus clientes.
- Va a ser necesario acercar más las ventas a las compras y aprovisionamientos y a la fábrica, tomando decisiones rápidas sobre pedidos, priorización de la planificación, la producción y el servicio, traslado o no de los incrementos de precios al cliente, etc. Un gran método para ello es utilizar metodología S&OP, como podemos ver en este interesante vídeo, a partir del minuto 1h 39m.
- La relación con el cliente debe ser abierta, honesta, continua y muy rápida; informando fielmente a los clientes de la disponibilidad del producto, de los plazos de entrega de los que tengamos seguridad y de las diferentes opciones que podemos manejar. Hemos de gestionar las expectativas de nuestros clientes. El cliente va a agradecer que no le vendamos ahora, a venderle y no decepcionar.
- Acercar los orígenes de los productos es una opción interesante para asegurar disponibilidad de productos siempre que podamos. En España y en Europa podemos encontrar oportunidades de suministro interesantes, aunque nuestra estructura de costes y nuestra rentabilidad se resienta.
- Vamos a tener que hacer una reflexión realista sobre la gama de productos que somos capaces de ofrecer en este momento y redirigir las ventas hacia lo que más nos convenga (mayor disponibilidad, mayor stock…).
- En empresas con productos más complejos, es un buen momento para retar a los departamentos de ingeniería a replantearse cómo fabricar lo mismo con componentes diferentes, como en la película Apollo 13 (pero sin riesgo de que nadie muera).
- En empresas con amplias gamas de producto y stocks importantes es la hora de sacar de nuevo al mercado el stock de referencias obsoletas o con poca rotación para darles salida sin perjudicar en exceso el precio de venta
