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Los errores más frecuentes en un sistema de costes

25-octubre, 20
errores sistema de costes
Carla Bassó

Carla Bassó

Hoy en día toda empresa que aspire a alcanzar un nivel competitivo adecuado debe flexibilizar sus procesos, adaptar y orientar sus productos hacia la satisfacción total del cliente, mejorar la distribución y agilizar sus mecanismos de comunicación.

Para ello, debe focalizar sus objetivos en buscar la máxima eficiencia, reducir al máximo sus costes, alcanzar la excelencia en calidad y presentar al mercado precios competitivos, volviéndose imprescindible disponer de sistemas de costes e información que permitan conocer el resultado de la empresa, de cada una de sus áreas y actividades, facilitando la toma de decisiones en función de dichos objetivos estratégicos.

Es por ello que en la actualidad, adquiere una importancia clave contar con herramientas de gestión basadas en información exacta, que ayuden a fundamentar las decisiones estratégicas y operativas.

El sistema de costes ¿qué es?

La mayoría de las empresas cuentan, entre sus múltiples herramientas de gestión, con algún “sistema de costes”. Sin embargo, son muchas a quienes les cuesta definir con exactitud para qué sirve, monitorizar su implantación e interpretar la información que ofrecen.

Sea cual sea el sistema de costes implantado en una compañía, la experiencia demuestra que todos comparten una misma complejidad: la necesidad de personalizarlo a los requerimientos, sector y procesos característicos de cada empresa. Es precisamente en esa fase de diseño personalizado y parametrización cuando más errores se cometen.

¿Cuáles son los errores más habituales en los sistemas de costes? ¿cómo podemos evitarlos?

Veamos algunos ejemplos de lo que hemos encontrado en algunos de nuestros clientes:

1. Confundir lo facturado con lo vendido

En una ocasión nos encontramos con un sistema de costes muy particular. Básicamente se asumía que lo facturado era igual a lo vendido y se presuponía que la cifra de ventas que analizaba el sistema de costes para un intervalo de tiempo debía ser idéntica al importe facturado que la cuenta de resultados reflejaba para el mismo periodo.

En este caso, no se tenía clara la diferencia entre ambos conceptos; son importes diferentes y no deben tratar de igualarse porque no son lo mismo.

Básicamente, no se consideraba que la facturación incluye descuentos sobre factura, rápeles y otros conceptos que se aplican sobre el importe de la venta y que habitualmente no contempla un SC analítico, donde se reflejan puramente las ventas.

En este cliente se vivían constantes situaciones de confusión, induciendo a directivos y gerentes a desconfiar del sistema de costes, dedicando mucho tiempo y recursos, en definitiva costes, a intentar detectar las causas de estas diferencias, buscando posibles fallos en el sistema analítico hasta que se detectó y corrigió.

2. No tener la trazabilidad del 100% de la fabricación, diseñando el SC únicamente para algunos clientes

En más de un proyecto hemos analizado diferentes sistemas de costes que no contemplaban el 100% de las ventas. Es estos casos, el SC estaba diseñado aplicando un razonamiento similar al teorema de Pareto: “para controlar mi negocio basta con controlar al 20% de mis clientes, que suponen el 80% de mi ventas…”, y así se incluían únicamente los productos o servicios correspondientes a estos clientes.

Para poder obtener el resultado global desde el sistema de costes, pero incluyendo a todos los clientes, se calculaba la relación entre ese 80% de las ventas y la cifra total de facturación de la cuenta de resultados. Con dicho factor, que normalmente estaba entre un 1,05 y un 1,1, se proyectaban los costes y el resultado.

Es decir, no sólo se incurría en el error conceptual de igualar lo facturado a lo vendido, primer error, sino que además se asumía que las ventas a los clientes no incluidos en el sistema de costes generaban idéntico margen que los incluidos en el 80%, al hacer una proyección lineal.

Esto provoca grandes desviaciones con la realidad y por tanto anula el valor de la información global obtenida a partir del sistema de costes.

3. Desconocimiento de los procesos productivos y sus requerimientos

Aunque parezca evidente que quienes diseñan un SC deben conocer con exactitud el proceso de elaboración o fabricación del producto que comercializa su compañía, la experiencia nos demuestra que no es así.

En un cliente del sector alimentación se detectó que el sistema de costes que manejaban no incluía las mermas del proceso productivo. En este caso, se procesaban materias primas que daban lugar a productos elaborados, por lo que las mermas en los procesos de preparación, cocción y mezcla no sólo eran inevitables sino muy significativas.

El hecho de no incluirlas generaba diferencias en los consumos entre el sistema de costes y la realidad, que alcanzaban valores considerables y afectaban no solo a la validez del sistema de costes, sino a la planificación de las necesidades de compra y a la planificación de la tesorería, puesto que los mismos requerimientos se empleaban en el resto de herramientas de gestión de la compañía.

En este caso, los diseñadores del sistema desconocían por completo el proceso real y los recursos necesarios para la elaboración de cada producto, y se partía de teóricos iniciales sin contrastar en los que no había merma alguna ni desperdicios.

En definitiva, la información no se basaba en muestras ni mediciones reales, sencillamente se partió de teóricos ideales sin contrastar.

4. “Recetas teóricas” vs “recetas reales”

Un caso muy frecuente es la no correspondencia entre la “receta” de elaboración o fabricación de un producto registrada en el SC y la que realmente maneja el operario que lo elabora o compone. Aislando el concepto de “mermas”, en alimentación, por ejemplo, se conoce como “receta” al listado de recursos necesarios para componer o producir un bien o servicio.

En muchas ocasiones los sistemas de costes contienen unas necesidades de personal, maquinaria o materiales que no se corresponden con las que realmente se están consumiendo, por lo que los resultados extraídos del SC son erróneos y no se corresponden con la realidad.

El problema radica en la falta de base científica de los datos que se manejan, no basando la información en un sistema de métodos y tiempos, con mediciones de cantidades consumidas, que reflejen la realidad de los procesos productivos.

Mayoritariamente, se trata de errores en alguno de los componentes de la “receta”, debidos a cambios en alguna proporción de los componentes o reingenierías de producto no actualizados en el sistema de costes. Aunque se ha dado el caso de un error total en la receta, asociando los consumos de un producto a otro completamente diferente.

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5. No tener en cuenta el nivel de productividad real

Muchos de los SC de clientes con los que se ha realizado alguna colaboración en materia de costes se basan en modelos óptimos o estándares donde se supone que el proceso es “100% eficiente”. A la hora del cálculo, esto supone que no hay trabajos, faltas de calidad, errores o niveles de saturación por debajo de lo planificado que tienen como consecuencia un grado de productividad inferior al utilizado en el cálculo.

Generalmente, esto es efecto de la no-medición del trabajo. La cultura de la evaluación y mejora continua no está demasiado extendida y es poco frecuente encontrar compañías donde se mida el estado real de una planta de producción y el coste de cada fabricación, enfrentado éste con el que se considera el coste adecuado, para poder así detectar desviaciones y minimizarlas.

6. Incluir “colchones”

Existen otros casos donde los SC aplican ciertos factores de corrección que pretenden hacer la función de ineficiencias reales en cada etapa del proceso productivo. Son muchos los clientes en los que nos hemos encontrado este tipo de ajustes.

Algunos ejemplos son: aplicar a todas las materias primas un sobrecoste del 5% por posibles mermas o pérdidas de material, incrementar el coste unitario de la maquinaria un 15% extra por si hubiera alguna máquina parada o incluir en el coste unitario de personal un 20% adicional por si se tuvieran bajas, pérdidas de productividad o cualquier contratiempo no planificado.

En estos casos, los ajustes no se correspondían con ninguna medición y sólo eran números que se incluyeron, o bien para tratar de “cuadrar” el SC con la realidad, o bien para asegurar un coste a priori superior al real y evitar así presupuestar por debajo de coste.

Se generan de esta forma los conocidos “colchones” a lo largo de cada fase del SC, que van incrementando la valoración del producto en cada una de ellas, deformando cada vez más la realidad.

Este tipo de encajes son muy frecuentes en las empresas donde se presupuesta a través de sus SC. De esta forma, únicamente se tienen costes no reales que desvirtúan la información que de ellos se extrae, anulando una vez más la validez de los resultados e informes elaborados a partir de los sistemas de costes.

Es importante distinguir las herramientas de tarificación de los sistemas de costes propiamente dichos.

7. Error en los costes unitarios de materias primas y auxiliares

Otro de los errores más repetitivos es la falta de actualización de los costes unitarios de los componentes o materias primas que entran en juego en el SC. Muchas veces no se actualizan los precios de compra, las tarifas de algún proveedor o sencillamente un cambio en los descuentos que se tengan en alguna compra específica, etc. A continuación se enumeran varios ejemplos reales detectados en varios clientes:

  • Los precios de las materias primas del SC no contemplaban las mermas en origen, las del proveedor. Se había introducido el precio de compra negociado y no el precio real de la unidad. Se compraban pipas en sacos de 20 kg a un precio de compra de 1 €/kg y no se comprobaba el peso de la materia prima aislada del peso del envase, en este caso la saca. Efectivamente, el bulto pesaba 20 kilos pero realmente contenía 19,7 kg de pipa porque la saca pesa 300 gramos. En este caso, se estaba dejando de imputar un 3% del coste directo de la materia prima a cualquier producto elaborado con pipas.
  • En otros casos, los precios de compra de las materias primas aparecían en unidades de compra distintas a las unidades de cálculo del propio sistema, desvirtuando los costes reales. Se pueden llegar a mezclar costes por kilogramos de algunas materias primas compradas a granel con costes por unidades de producto que se adquieren en tarros, boxes o packs de varias unidades de gramajes distintos.
  • También se confunden las unidades de compra de algunos auxiliares con las unidades de producto comercializable, por ejemplo con algunos embalajes. En un cliente detectamos que se imputaba a una unidad de venta, en este caso era una bolsa de snacks, el coste unitario de compra del metros cuadrados de embalaje flexible, en lugar del coste de los metros cuadrados consumidos por el envase de ese producto, lo que desvirtuaba el coste registrado para dicho snack y por tanto, el margen de venta obtenido para todas las operaciones realizadas con ese producto.

 

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8. No incluir costes “secundarios”

Resulta igualmente frecuente la falta de inclusión de costes auxiliares poco representativos dentro del escandallo del producto. En sí, escandallo es una relación de materias primas y costes implícitos para conocer el coste neto de un producto elaborado. En algún caso se omiten en el cálculo de algunos productos los costes de recursos de personal de apoyo o maquinaria de fases productivas intermedia de menor importancia que no son fijos para todas las fabricaciones y que por tanto generarían una hoja de ruta diferente. En muchas ocasiones ocurre que por tratar de simplificar los modelos de cálculo y no dar de alta otro producto nuevo se descartan estos costes “secundarios”.

También las fases previas a la entrada en planta, como la descarga de materiales o la preparación de no suelen incluirse en los sistemas de costes a pesar de suponer un importante coste a la compañía, fundamentalmente de personal.

9. Despreciar los productos especiales

Algo similar ocurre con los productos estándar y los especiales. En ocasiones, los productos especiales se suelen ver como aquellos que representan una parte lo suficientemente pequeña del volumen de producción total como para que, a pesar de añadirles un atributo específico que los hace diferentes del estándar, se les reste importancia y en consecuencia, no se incluyan en un sistema de costes.

Sin embargo la experiencia nos demuestra que estos productos especiales consumen, además de más recursos directos –como más mano de obra por su mayor complejidad o materias primas de mayor calidad– mucho más tiempo extra de quienes planifican la producción, del equipo de marketing y otras actividades internas.

Adquieren por tanto una importancia considerable a la hora de extraer conclusiones sobre el rendimiento de una unidad de negocio o una línea de producto concreta.

10. No saber qué cuentas contables están incluidas

La falta de inclusión de algunos gastos de fabricación en los sistemas de costes suele ser otra de las causas de las diferencias entre los gastos reales y los reflejados en la contabilidad analítica, que generan desconfianza hacia los SC.

En un proyecto se detectó que varias cuentas contables consideradas como gastos de fabricación en la cuenta de pérdidas y ganancias, como por ejemplo, la gestión de residuos o los suministros de laboratorio y pruebas de control de calidad, no se repercutían en ninguna fabricación al no tenerlas incluidas el sistema de costes.

En un año, la diferencia entre el total de gastos de fabricación que reflejaba el sistema de costes y el contabilizado ascendía a más de 115.000 euros.

En este caso, se trataba de un error claro de diseño en la fase de definición de las cuentas contables que se incluyen como gastos de fabricación para después poder comparar con la cuenta de resultados de forma adecuada.

En síntesis, existen infinidad de herramientas cuyo fin es apoyar y facilitar la gestión. Para que éstas cumplan son su objetivo es necesario entender previamente qué es lo que hacen, preparar minuciosamente la información en la que deben basarse y contar con un equipo profesional para su diseño e implantación.

Es clave la correcta parametrización de los sistemas de costes parta garantizar el éxito en la información extraída y su interpretación para la más adecuada toma de decisiones. Un sistema de información ineficiente puede estropear los mejores esfuerzos para la optimización de resultados.

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Comentarios

  1. Un enfoque realista y muy práctico, que identifica muchas àreas «»grises» en materia de CONTROL.. En muchos casos la influencia de la unidad o departamento de Mercadeo y Ventas es la causa de estos errores en los costos, pero la presiòn de los vendedores no justifica el efecto negativo financiero, lo que evidencia siempre una gerencia dèbil en muchos caos por fata de conocimiento del campo del CONTROL GERENCIAL y su apliucaicòn diaria. (Prof. Robert Anthony,).
    El análisis de variaciones si se hace, està limitado por el conocimiento que pueda tener el personal contable, y este es un segundo y fatal error.
    Curiosamente los programas de Maestrìa enAdministraciòn de Negocios,al menos en esta parte deCentromàeirca NO incluye los mòdulos de PRODUCCIÓN.
    Hay un ènfasis en los aspectos financieros , que desenfocan totalmente la realidad de los costos, porque no se tiene en mente el modelo de producciòn con todos sus elementos, se cree que la «economìa de servicios» está fuera de laóptica de producciòn.

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