Las empresas de servicios industriales instaladas en España se están viendo muy castigadas por la difícil situación económica por la que está atravesando el país, debido a la elevada vinculación de sus clientes con el consumo y la facilidad para obtener crédito, claves a la hora de realizar inversiones. Ambos aspectos, sumados a la paralización total de obra nueva y a la reducción de un 34% de la licitación de obra pública desde 2008, ha provocado una caída del mercado nacional de más de un 20%. Los segmentos más perjudicados han sido el de telecomunicaciones y las renovables con descensos de un 16% y un 25% respectivamente entre 2008 y 2010. Esto ha provocado un incremento del peso de la actividad de mantenimiento dentro de la cifra de ventas de las empresas que ha cogido a contrapié a muchas de ellas que basaban la mayor parte de sus ingresos anuales en la actividad de instalaciones.
Para hacer frente a esta caída, muchas empresas están centrando parte de sus esfuerzos comerciales en nuevos mercados extranjeros de la mano de sus clientes, de ingenierías o de constructoras, lo que ha generado que el peso del mercado internacional, dentro de las empresas de servicios industriales, sea ya superior al 30%.
Por otra parte, además de la disminución de la cifra de facturación, las empresas tienen que soportar un incremento de la presión de los clientes, tanto en la exigencia del servicio (mediante cláusulas en cuanto a tiempos de respuesta, nivel de servicio y coberturas de los contratos), como en los precios que el cliente está dispuesto a pagar.
Adicionalmente, se ha producido un incremento de la competencia debido a la liberalización del mercado, tras la entrada en vigor de la ley Ómnibus de 2009, que ha permitido que empresas pequeñas, capaces de trabajar a precios más bajos por sus menores costes de estructura, hayan captado una parte importante del mercado local.
Qué hacer para mantener los niveles de competitividad y rentabilidad
Ante la actual situación y dado que las previsiones a corto plazo no son muy halagüeñas, la pregunta es evidente: ¿Cuáles son las palancas sobre las que deben trabajar las empresas para mantener el nivel de competitividad y rentabilidad? A continuación, se exponen algunas de las que entendemos que es necesario revisar:
Ganar tamaño empresarial
Dentro del sector existe una clara diferencia de volumen entre los líderes y el resto de empresas ya que entre las cinco primeras concentran, aproximadamente, el 60% de la cuota de mercado. Desde un punto de vista de rentabilidad, las empresas “grandes” de servicios industriales están consiguiendo mantener unos niveles elevados, a pesar de la caída de ventas, en contra de las más pequeñas que, en ocasiones, no están pudiendo mantener ni tan siquiera una rentabilidad positiva. Esto ha provocado la desaparición de un 16% de empresas desde 2008 (según datos del INE) y pone de manifiesto la importancia de conseguir volumen como una de las vías para incrementar la competitividad.
Un mayor volumen permite a las empresas aprovecharse de economías de escala, de un mayor poder de negociación con los proveedores, de una mayor capacidad financiera para abordar grandes proyectos y de la capacidad para atraer y retener talento, lo que les confiere ventajas competitivas que les posicionan por encima del resto. En este sentido, para conseguir incrementar su volumen, las empresas pueden optar por el crecimiento en nuevos mercados (nacionales o internacionales) o bien el incremento a través de fusiones y adquisiciones entre empresas. Ambas alternativas son válidas pero, la elección de una u otra o de ambas requiere una reflexión estratégica previa basada en un análisis de las oportunidades y los riesgos del mercado en el que se encuentra la empresa además de un estudio de las debilidades y fortalezas de la compañía con el fin de identificar aquella alternativa con más probabilidades de éxito y que garantice la viabilidad futura de la empresa. En este sentido, el desarrollo de nuevos mercados internacionales es una de las vías por las que más están optando las empresas tanto a nivel de apertura de oficinas como de realización de obras, siendo los países más atractivos los del este y norte de Europa (Polonia, Hungría, Dinamarca, Suecia y Rusia), Brasil, Panamá, México y Chile en Sudamérica además de EE. UU. y los emiratos del Golfo Pérsico.
Excelencia en el proceso comercial
Este es uno de los aspectos sobre los que las empresas de servicios industriales deben trabajar más intensamente. La época vivida años atrás, donde fluía el crédito y las inversiones eran continuas, provocaba que los clientes fueran los que llevaran la iniciativa en la compra y la labor comercial fuera menos clave a la hora de cerrar operaciones. El resultado de esto ha sido que, ante el cambio de situación en el mercado, las empresas están tardando en reaccionar y su fuerza comercial está perdiendo efectividad ya que ahora es mucho más difícil captar ventas. Por ello, las empresas deben buscar la excelencia en el proceso comercial como vía para recuperar y mantener cuota de mercado trabajando, para ello, sobre las siguientes palancas:
- Buscar la prescripción en todas las oportunidades comerciales, tanto de la ingeniería o estudio de arquitectura que desarrolle el proyecto como de la propiedad.
- Gestionar a los clientes asignando recursos, tanto comerciales como del resto de departamentos, en función de su aportación al margen de la compañía y no del número de años trabajando con ellos ni de otros aspectos subjetivos, con el objetivo de poder hacer “más con menos”.
- Tener monitorizados los mercados que son objetivo de la empresa y medir tanto su evolución como su sensibilidad al precio con el fin de asignar recursos comerciales allí donde se vaya a tener más probabilidades de éxito.
- Tener una metodología de seguimiento comercial basada en el funnel de ventas con el que poder sacar conclusiones y hacer más productivo el trabajo de los comerciales.
Eficiencia en costes
Rara es la empresa que a estas alturas no ha abordado un proceso de reestructuración interna, renegociando con proveedores, reduciendo gastos generales, etcétera. A pesar de ello, en muchas ocasiones, no está siendo suficiente para el nivel de ventas actual.
Las empresas que se encuentran en esta situación deben decidir entre seguir reduciendo costes, con el riesgo de que el cliente perciba una disminución de calidad y se pueda llegar a perder alguno de ellos, o no hacerlo y seguir perdiendo rentabilidad. Llegados a este punto, ¿Qué más se puede hacer? Conseguir la máxima eficiencia en costes sin una reducción de la calidad pasa, irremediablemente, por cambiar los procesos y los métodos de trabajo. Si seguimos trabajando de la misma manera, obtendremos los mismos resultados. Por lo tanto, si queremos dar un salto cualitativo en cuanto a ahorro de costes significativos hemos de replantearnos, desde la base, todos aquellos procesos que consuman más recursos internos y redefinirlos utilizando, para ello, metodologías como el Lean6Sigma orientadas a reducir errores focalizándose en la mejora de procesos y el trabajo en equipo. Este tipo de metodologías se basan en traducir las necesidades de los clientes a las operaciones internas de la empresa, definiendo los procesos y las tareas que deben realizarse de forma excelente.
Medir la evolución de los procesos
Además de redefinir los procesos, se debe medir su evolución ya que lo que no se evalúa no se controla. Para ello, es necesario determinar qué indicadores por área se deben monitorizar con el objetivo de tener controlada la gestión de la compañía. A continuación, se muestran algunos de los principales indicadores (KPI) que se deben controlar en las empresas de servicios industriales.
Es cierto que los retos que se deben abordar no son nada fáciles y que suponen un desgaste profesional y personal pero el lado positivo es que sabemos lo que hay que hacer y está en nuestra mano lograrlo.
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