Si quieres crecer ¡No te la juegues!

Son las 20:45h de un martes de invierno en una empresa del sector agroalimentario. Salgo con un cliente de la fábrica (hoy ya considerado un querido amigo) y seguimos dándole vueltas a cuál es la mejor manera de crecer. Hemos hablado durante casi tres horas sobre cómo conseguir una empresa grande, con mayor tamaño y presencia en el mercado. Hablamos de canales, de mercados, de nuevos productos e incluso de si la adquisición de un competidor es la mejor opción para crecer.

En un momento como este, donde el incremento de las ventas (al menos en esta empresa) empieza a ser algo sólido, plantear proyectos de crecimiento para poder así escalar la empresa a algo más grande, es realmente retador y gratificante, y me alegra en especial una vez hemos dejado atrás bastantes años de ajustes y de medidas, en muchos casos duras y difíciles de abordar, pero que nos han permitido cuadrar la cuenta de resultados y la tesorería.

Ya en el coche, conduciendo hacia casa, repaso mentalmente toda la conversación. Siempre intento darle una pensada desde un punto de vista externo y objetivo a cada una de mis reuniones con los clientes, y en este caso me doy cuenta que no le he hecho «la pregunta», esa que es realmente importante: ¿Por qué quiero ser una empresa grande y… a costa de qué?

Podemos emitir muchas opiniones sobre las múltiples ventajas del crecimiento (economías de escala, marca, menor dependencia de clientes, capacidad de diversificar, dominio del mercado…) y en todas ellas estaremos de acuerdo, pues de sobra es sabido que el tamaño de nuestras empresas es una de las asignaturas pendientes del tejido empresarial español, sobre lo que también hemos escrito en más de una ocasión. Pero esa no es mi reflexión de hoy… En esta ocasión quiero hablaros de

Lo importante que es SER antes que crecer

Realmente, cuando pensamos en una empresa grande asumimos que es una buena empresa precisamente por eso, por el hecho de ser grande. Damos por sentado que el haber sido capaz de ganar ese tamaño es consecuencia, necesariamente, de tener una buena propuesta de valor y un buen funcionamiento de cara a los clientes, y que eso viene dado, ineludiblemente, por un buen funcionamiento interno. Este buen funcionamiento tiene como origen, entre otros, disponer de gente con talento, de buenos procesos internos y de procesos de cara al cliente que le permite obtener buenos resultados financieros. Y pensar todo esto tiene lógica, pues, de otro modo… ¿Cómo hubieran podido hacerse grandes? Lo normal sería que así fuera, que su tamaño fuera consecuencia de la suma de todo lo anterior. Al menos, sería lo justo. Pero no siempre es así…

En mi opinión es necesario ser primero una «buena empresa» antes de plantearse un proceso dirigido a ganar tamaño; y ser una buena empresa es ser sólida y tener buenos resultados. Como consecuencia de ello, el crecimiento será mucho mas sencillo; será un crecimiento que se consolide en el tiempo, un crecimiento sin fisuras y que nos evite sustos indeseables que, cuando se es mas grande, son mas difíciles de solucionar y, por lógica, conllevan un riesgo mayor.

Al día siguiente llamé a mi cliente, me senté con él, le expuse mi teoría y estuvo totalmente de acuerdo conmigo. Ambos coincidimos en que hay un importante cambio de perspectiva en cuanto a que es mejor abordar primero un proceso de mejora de la empresa para hacerla más sólida, más robusta, antes de lanzarse a un plan de crecimiento. Es vital estar completamente seguros antes de plantearse crecer, de la sostenibilidad del modelo de negocio de nuestra empresa y de su solidez; tenemos que tener la certeza en un momento previo de estar realmente preparados para el crecimiento. No en vano, todos conocemos casos de empresas que al crecer han sufrido desajustes que les ha provocado importantes problemas, llegando incluso a que se dudase de su viabilidad.

 ¿Cuál es el check list que nos permitirá estar seguros de que la empresa está preparada para crecer?

1. Equipo. Debemos estar rodeados de talento en todos los puestos clave de la organización. Es muy importante la disponibilidad de personas con talento en el segundo nivel jerárquico con capacidad de relevo.
2. Una clara organización de las funciones y responsabilidades delegada a cada una de las personas de la empresa.
3. La información interna al máximo nivel de detalle (control de gestión, conocimiento de la eficiencia de cada departamento y área, rentabilidad de cada producto, familia y unidad de negocio…) y con alto nivel de fiabilidad.
4. Contar con información actualizada del mercado, de sectores, países, competidores, tendencias…
5. Gestión por procesos internos totalmente implantados e independientes de las personas.
6. Flexibilidad y delegación en la toma de decisiones.
7. Un alto nivel de eficiencia interna a nivel operativo, comercial y de administración
8. Plan Estratégico claro de crecimiento, aterrizado a proyectos concretos (con responsables, hitos, fechas…), incluyendo un apartado dedicado al plan de crecimiento, por supuesto.
9. Necesitamos un Plan comercial sólido y respaldado por el equipo comercial correspondiente, consecuencia del anterior Plan Estratégico, con los objetivos de ventas por países, canales, segmentos, productos…
10.  PMO, es decir, gestión por proyectos con responsable dependiente directamente del Director General, con el objetivo de hacer cumplir los proyectos surgidos del Plan Estratégico.
11. Un buen plan de comunicación interna y un buen sistema de control continuo de los resultados que nos permitan asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico y la corrección de las desviaciones.

Este es el esquema de las acciones e iniciativas que implementamos en esta empresa y que, una vez implantados, nos decidió a comenzar nuestro Plan de Crecimiento.

Hoy os puedo asegurar que el hecho de habernos garantizado que estábamos en un buen nivel de solidez es lo que realmente permitió asegurarnos que la empresa estaba preparada para su crecimiento. Esto se reflejó en una clara mejora del funcionamiento interno (eficiencia, procesos, organización…) que ayudó a conseguir un crecimiento del 23% en 18 meses, respecto al 7,5% del sector.

Poder contribuir a que una compañía logre una mejor versión de sí misma es algo realmente apasionante. Ver cómo el hecho de definir una estrategia e implementarla, sin saltarnos ni uno solo de los pasos necesarios, nos permite conseguir logros como este, y esto es lo que realmente me hace sentir absoluta pasión por la consultoría de negocio.