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Estrategia: elecciones y renuncias del modelo de negocio

22-septiembre, 22
value chain
Héctor de Grado

Héctor de Grado

Manager de Estrategia y Operaciones

Las empresas deben renunciar a ‘ser el mejor’ en todo para centrarse en aquellas áreas que les aportan más valor en su modelo de negocio. 

En 2004, Alexander Osterwalder presentó su tesis doctoral sobre Ontología de Modelos de Negocio”, esbozando por primera vez, lo que hoy en día todos conocemos como “Business Model Canvas”, una plantilla de gestión estratégica que se utiliza para desarrollar nuevos modelos de negocio y documentar los existentes.

Pero no fue hasta 2009, en la publicación de su libroBusiness Model Generation (de lectura obligatoria para todo aquel interesado en la gestión empresarial), cuando se consolidó definitivamente la herramienta como la conocemos actualmente.

Business Model Canvas - Wikipedia

La herramienta nos permite describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio gracias a la conceptualización de los siguientes nueve puntos clave:

9 puntos clave del Business Model Canvas

  1. Segmento de clientes
  2. Propuesta de valor
  3. Canales
  4. Relación con los clientes
  5. Fuentes de ingreso
  6. Actividades clave
  7. Recursos clave
  8. Socios clave
  9. Estructura de costes

 

En este artículo, nos centraremos en los eternos olvidados, es decir, del sexto al noveno punto. Evidentemente, no queremos pasar por alto la importancia de los primeros cinco puntos, sin ellos, los siguientes no tendrían sentido.

Para la creación de cualquier negocio, es fundamental idear un producto y/o servicio con una propuesta de valor definida, que encaje dentro del nicho de mercado escogido, con la capacidad de llegar y comunicarse con los clientes a través del canal adecuado y que obtenga un retorno en forma de ingresos a cambio del valor aportado.

Pero, una vez tenemos construida lo que podríamos denominar la idea: ¿Cómo la llevamos a la práctica? ¿Qué necesitaremos para su ejecución? Aquí es donde entran a formar una parte crucial de la ecuación los eternos olvidados, aquellos que van a definir la cadena de valor de la compañía y, por tanto, su día a día.

Por simplificar y generar un contexto lo suficientemente amplio para que todos nos sintamos identificados, vamos a plantear:

4 cuatro bloques principales de la cadena de valor

  1. Marketing
  2. Cadena de Suministro
  3. Producción
  4. Comercial y Post-venta

A cada uno de los bloques tendremos que fijar la cantidad de recursos que vamos a destinar, con una restricción irrefutable, los recursos son limitados, y más aún, si queremos que el número de la última línea de nuestra estructura de costes sea positivo.

Sospecho que la primera pregunta que viene a la mente del lector será:

¿Y a cuál de los bloques de la cadena de valor es mejor destinarle más recursos?

Pues sintiéndolo mucho, no hay una respuesta correcta para esta pregunta.

En el mercado tenemos ejemplos exitosos de todo tipo:

Por ejemplo, Coca-Cola, decidió apostar claramente por el marketing, hasta tal punto que la cadena de suministro y la producción no están dentro de su cadena de valor, indudablemente cuenta con un socio clave para ello, pero la apuesta es clara.

En el extremo opuesto, Toyota decidió poner el foco en la cadena de suministro y la producción, ¿quiere decir esto que Toyota no tiene una buena estrategia comercial? No, en ningún caso. No será excelente y seguramente no se estudie en las escuelas de negocio, pero seguro que es más que correcta.

Y ahora es cuando llegaría la segunda pregunta:

¿Y no podría ser excelente en todo?

No, a no ser que queramos correr el riesgo de acabar siendo mediocre en todo, y, por tanto, poner en jaque la sostenibilidad a futuro.

¿Y por qué no? Porque recordemos que los recursos son limitados, y esto nos obliga a elegir en qué queremos ser el mejor y a renunciar en qué no queremos serlo.

Por no dejar espacio a la duda y evitar posibles confusiones, en los bloques de la cadena de valor que hemos renunciado a ser el mejor, no hemos renunciado a ser lo mejor posible, y por supuesto, nunca podríamos llegar no ser correctos o se generaría un desequilibrio en la cadena imposible de sustentar para la compañía.

En Improven somos especialistas en ayudar a nuestros clientes a gestionar los eternos olvidados, analizando la cadena de valor y la estructura de costes de la compañía para, de forma cualitativa y cuantitativa, identificar los puntos clave sobre los que actuar.

Llegando al final del diagnóstico a definir un plan de trabajo conjunto y compartiendo el camino en la implantación para asegurar los resultados que sitúen a la compañía en una mejor posición competitiva que garantice la sostenibilidad.

Puedes ponerte en contacto con alguno de nuestros expertos. Estaremos encantados de escucharte.

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