Qué escenarios se encontrarán las empresas ante la crisis en función de si es V, U y L y cómo deben preparse

Los economistas han sacado la bola de cristal para predecir cómo será la recuperación económica tras la crisis del Covid 19. Sin embargo, y con tantas variables abiertas, es difícil de predecir.

Pero lo que sí que es cierto es que hay tres probables escenarios que son:

1. Recuperación en V: recuperación rápida a una situación parecida a la anterior.
2. Recuperación en U: escenario de permanencia en la crisis durante unos meses y paulatina recuperación.
3. Recuperación en L: prolongación del enfriamiento (congelamiento, diría yo) económico y muy lenta recuperación.

Aunque los tres escenarios son posibles, existen multitud de variables que pueden afectar a la recuperación:

1. Cómo será la evolución de la crisis sanitaria en el país y de la prolongación de las medidas de confinamiento y de como se vayan reduciendo o suprimiendo estas medidas según sectores.
2. Qué estímulos plantearán el Gobierno y la UE, aunque la realidad y experiencia de las últimas semanas es no esperar nada, como hemos visto últimamente.
3. A qué velocidad se aplicarán y tendrá respuesta los estímulos planteados.
4. Cómo evolucionará la confianza de los consumidores
5. Cómo avanzará la crisis y el ritmo de recuperación de otros países.

Por tanto, estamos hablando de un escenario totalmente incierto y volátil. Donde muchas cosas pueden ocurrir, y por lo tanto, hemos de estar preparados para muchas y diferentes situaciones.

De hecho, lo normal y que estamos viendo en otros lugares como Wuhan, y ya en Italia es que el confinamiento se relajará poco a poco y que las actividades económicas se irán permitiendo cuanto menos aglomeraciones provoquen (restauración, espectáculos, etc. serán los últimos en incorporarse por lo tanto a la actividad).

Pero entonces, ¿qué ha de hacer la empresa para prepararse?

“Hacer más con menos”

Hemos de centrarnos en simplificar la empresa y sacar el máximo partido al menos número de recursos. ¿Cómo?

• Lo primero, reflexionar brevemente en quiénes somos y cómo nos percibe el mercado. ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Qué es lo que hacemos mejor? ¿Cuál es la verdadera razón de ser de tu empresa? Debemos ser humildes y simplificar. Ser concretos nos ayudará a definir lo que realmente debemos priorizar en nuestro negocio
• Posteriormente, ¿Cómo se traduce eso a nuestro modelo de negocio? Esto es fundamental: ¿cuáles son los productos y servicios que nuestros clientes nos demandan? ¿cuáles son los que más volumen y rentabilidad nos dan? Y por lo tanto, ¿Qué es lo que NO debo priorizar o qué debo dejar de hacer? Hemos de simplificar.
• Por otra parte debemos analizar cuáles son los procesos que debo mantener y cuáles debo dejar latentes. Por ejemplo, si no puedo visitar clientes, ¿es necesario que trabajen mis comerciales o puedo reducirles su jornada en un ERTE?, o si no voy a lanzar productos, ¿puedo minimizar mis costes del departamento de I+D, de diseño?
• Es importante flexibilizar la cuenta de resultados para asegurar que nuestros gastos se ajustan con nuestros ingresos.
• Y aún más importante, que nuestros pagos se ajustan a nuestros cobros. Hay que negociar con proveedores y acreedores precios, medios de pago, posibles quitas… definir los costes de personal que nos podemos permitir, acordarlo con los trabajadores y tirar mano de los mecanismos legales para reducir costes de personal (ERTEs, renegociación temporal de salarios, jornada irregular, permisos retribuidos o no retribuidos…) y por otro lado, asegurar los cobros. Es peor, y más en estos tiempos, vender y no cobrar que no vender. Valorar ventas a menos precio en otros canales, ventas flash, canales secundarios, descuentos por pronto pago…
• Del mismo modo, es importante asegurar mi cadena de suministro: si voy a simplificar, reduciré mi gama de productos, podré concentrar referencias en menos proveedores y fidelizarlos y renegociar con ellos, reduciendo mi stock y mis necesidades de circulante
• Visión a corto plazo. Planes semanales o quincenales. Hemos de…
• Control y microgestión. Indicadores y gestión diaria….
• Comunicación continua dentro del equipo y con los clientes y proveedores. Corrección.
• En esta batalla, no hay estrategia a largo plazo. Hay acciones, prueba y error, minimizar los errores y correcciones y aprendizaje continuo.

La recuperación en V, U o L no dependerá en ningún caso de nosotros de manera individual, lo que sí dependerá de nosotros es la manera de gestionar nuestra empresa, y deberemos hacerlo ajustándonos a la coyuntura, siendo más estrictos y conservadores cuanto más se alargue la crisis y siendo más agresivos cuanto mejores síntomas notemos en el mercado, en nuestra competencia, en nuestros clientes y en el contexto económico.

Lo que hemos repasado en este artículo son distintas palancas y herramientas que debemos utilizar en esta situación, y dependiendo de cómo cambie el contexto, deberemos activarlas y darles mayor o menor intensidad.

No pensemos que esta crisis va a ser un mal sueño de 2-3 meses y luego recuperaremos los volúmenes anteriores que teníamos en febrero. Pensemos que va a ser larga y hemos de actuar en consecuencia. De este modo, sobreviviremos para contarlo.

No pensemos que esta crisis va a ser un mal sueño de 2-3 meses y luego recuperaremos los volúmenes anteriores

Y sobre todo, no perder la esperanza en que todo esto pasará, y que los que mejor preparados estén cuando termine la crisis de la pandemia, más correrán.

Guillermo Prats

Socio de Improven